Aspek motivasional pembinaan efektif sangat terlihat di dunia atletik karena adanya permainan atau acara tertentu. Ada aktivitas jangka pendek yang nyata yang bisa digunakan pelatih untuk memusatkan perhatian atlet – mendapatkan “permainan,” sehingga bisa berbicara. Memotivasi kinerja dalam kegiatan yang dapat dikenali dengan jelas ini tidak menerjemahkannya dengan mudah ke dalam konteks bisnis. Seorang manajer tidak akan mengadakan pembicaraan peperangan pregame setiap beberapa hari. Namun, dengan memanfaatkan teknik motivasional pelatih atletik harus populer di kalangan manajer, sebagaimana dibuktikan dengan banyaknya pelatih sukses yang telah menulis buku-buku kepemimpinan berorientasi bisnis (Rick Pitino, Pat Riley, dan Joe Torre, untuk beberapa nama).

Secara intuitif, kita tahu ada hubungan yang kuat antara keduanya motivasi dan kinerja karyawan. Sebagian besar penelitian di bidang ini lebih memusatkan perhatian pada hubungan antara kepuasan dan motivasi – hipotesisnya adalah karena semakin puasnya karyawan, semakin tinggi motivasinya. Sejak saat itu, kami membuat kesimpulan bahwa semakin tinggi motivasi karyawan, semakin kuat kinerjanya. Mengingat fakta bahwa rekan kerja perlu terus-menerus termotivasi untuk menjalankan tanggung jawab sehari-hari mereka, masuk akal untuk menerapkan model motivasi yang berbeda dari yang ada di dunia olahraga. Dengan demikian, buku-buku populer oleh pelatih atletik kurang memiliki penerapan daripada tulisan klasik peneliti yang mempelajari motivasi dan kepuasan kerja di tempat kerja. Studi perintis motivasi dari pertengahan 1900-an oleh Maslow, Herzberg, dan Adams terus memiliki relevansi untuk angkatan kerja saat ini. Ini sepadan dengan waktu untuk memeriksa kembali ketiga model mereka, terutama karena berkaitan dengan pelatihan manajerial.

Model hirarki kebutuhan Maslow, yang dibahas secara singkat di Bab 1, didasarkan pada psikologi. Premisnya adalah bahwa orang termotivasi untuk memenuhi kebutuhan pada tingkat yang berbeda, dan mereka melakukannya secara berurutan dari kebutuhan dasar (makanan, pakaian, dan tempat tinggal) hingga kebutuhan abstrak (aktualisasi diri). Individu tidak akan termotivasi untuk memenuhi kebutuhan tingkat tinggi mereka jika mereka belum terlebih dahulu memenuhi kebutuhan mereka akan kelangsungan hidup dan keamanan dasar. Pertarungan Maslow adalah bahwa urutannya tidak dapat diubah. Dengan demikian, orang pertama-tama harus memenuhi kebutuhan tingkat rendah sebelum mereka dapat berharap mencapai selfactualization (serupa dengan komponen EQ pada komponen self-awareness Goleman).

Sifat terstruktur dari urutan model Maslow memiliki implikasi pembinaan yang penting. Untuk membangun atau mempertahankan motivasi rekan kerja, Anda harus terlebih dahulu mempertimbangkan tingkat kepuasan orang tersebut dengan kebutuhan tingkat rendah. Situasi yang dikutip dalam Bab 4 tentang Universitas Kedokteran Carolina Selatan memberikan gambaran tentang hal ini. Para manajer mencoba (tidak berhasil) untuk memotivasi karyawan MUSC untuk bekerja dalam tim interdisipliner sementara desas-desus tersebut berkibar tentang proposal Columbia HCA untuk mendapatkan rumah sakit tersebut. Karyawan khawatir kehilangan pekerjaan mereka dan bagaimana mereka akan menyediakan keluarga mereka jika penggabungan tersebut terjadi. Mereka tidak dapat dimotivasi untuk memenuhi kebutuhan kerja tim yang lebih tinggi sampai mereka cukup puas dengan keamanan pekerjaan mereka. Itulah sebabnya tim manajemen harus terlebih dahulu mengkomunikasikan secara terbuka tentang penggabungan tersebut sebelum tim tersebut dapat mendorong perubahan dalam proses kerja.

Model motivasi Herzberg dibangun di atas teori Maslow, terutama mengenai dorongan untuk memenuhi kebutuhan. Herzberg lebih merupakan psikolog industri, dan karenanya perspektifnya diturunkan langsung dari arena bisnis. Dia menetapkan bahwa ada dua kategori motivasi yang berbeda di tempat kerja yang menangani kepuasan (lihat Tabel 7.1). (Perbedaan utama dari Model Maslow adalah bahwa Herzberg tidak melihat dua kategori itu diurutkan, melainkan lebih interaktif.) Dia memberi label kategori pertama “faktor higienis.” Ini adalah elemen yang hanya dapat menyebabkan ketidakpuasan bagi pekerja, dan karenanya tidak dianggap benar-benar memotivasi. Jaminan kerja, kebijakan dan peraturan perusahaan, hubungan dengan pekerja lain, dan lingkungan kerja (fasilitas) adalah contoh faktor higienisnya. Menurut Herzberg, manajer terbaik yang bisa dilakukan untuk karyawan sepanjang ini kategori akan menetralkan faktor-faktor ini untuk menghindari ketidakpuasan dan penurunan motivasi. Dengan kata lain, sebuah lokasi kantor yang menarik tidak akan memotivasi seorang karyawan untuk tampil di level tinggi. Sebagus-bagusnya, itu adalah barang netral. Namun, lokasi kantor yang sangat tidak menarik bisa Mendemotivasi karyawan karena tingkat ketidakpuasannya yang tinggi  menciptakan.

Kategori lain, yang disebut “faktor pendorong,” mengandung unsur-unsur yang dirasakan Herzberg benar-benar menginspirasi karyawan untuk tampil. Mereka termasuk:
• Pekerjaan menantang
• Kesempatan untuk pertumbuhan dan kemajuan
• Pengakuan
• Dampak terhadap organisasi

Faktor-faktor ini, menurutnya, adalah kunci untuk secara positif memotivasi angkatan kerja. Bagian yang paling kontroversial dari model Herzberg adalah pernyataannya bahwa uang jatuh di bawah faktor higienis, bukan faktor pendorong. Dia percaya bahwa itu adalah yang paling kuat dari ketidakpuasan, yang berarti bahwa sangat tidak memuaskan bagi seorang karyawan untuk merasa bahwa dia tidak diberi kompensasi yang memadai. Tapi Herzberg berpendapat bahwa uang bukanlah dorongan positif dari kepuasan karyawan, seperti yang (dan masih) diyakini secara populer. Sebaliknya, sifat pekerjaan itu sendiri dan peluang yang dirasakan untuk pertumbuhan dan pengakuan diposisikan sebagai penyebab lebih banyak kepuasan kerja dibanding gaji. Kesimpulannya konsisten dengan temuan penelitian tentang retensi yang mengidentifikasi kurangnya pekerjaan yang menantang dan hubungan yang buruk dengan manajer mereka sebagai Dua alasan utama manajer potensial tinggi meninggalkan perusahaan mereka. Kompensasi adalah sepertiga yang jauh.

Model Herzberg berguna dalam membangun agenda pembinaan dalam bekerja dengan rekan kerja. Dengan mengidentifikasi masalah yang dialami rekan kerja dengan faktor higienis, Anda dapat bekerja untuk meminimalkan tingkat ketidakpuasan mereka. Lebih penting lagi, penekanan pembinaan harus ditempatkan pada faktor pendorong – menawarkan kesempatan untuk pengakuan, kemajuan karir, dan pengembangan profesional dan penyediaan pekerjaan yang secara bermakna terkait dengan tujuan strategis organisasi.

Salah satu teori motivasi terakhir yang patut dicatat karena relevansinya dengan pembinaan manajerial adalah teori ekuitas yang diajukan oleh Stacey Adams. Teori ini berasal dari perspektif Adams sebagai behavioris organisasi. Disiplin ini melihat bagaimana individu berhubungan dengan orang lain dalam konteks organisasi. Melalui penelitiannya, Adams memutuskan bahwa orang-orangnya sangat tinggi peduli dengan keadilan (berlawanan dengan persamaan) dalam bagaimana mereka diperlakukan oleh perusahaan mereka dan manajer mereka. Jika karyawan percaya bahwa mereka diperlakukan dengan adil terhadap teman sebayanya, maka mereka merasa puas dan termotivasi. Ketidakpuasan tercipta di mana ketidakadilan ada, dan ini menyebabkan kurangnya motivasi dan berkurang produktifitas. Berikut adalah aplikasi teori yang disederhanakan: Orang X mengevaluasi proporsi outputnya (penghargaan atau hasil ekstrinsik) atas masukannya (jumlah usaha atau tingkat kinerja)  dibandingkan dengan output dan input Person Y. Jika Orang X menganggap formula tidak seimbang, dia tidak puas dengan ketidakadilan (lihat Gambar 7.1).

Orang X merasa bahwa dia memasukkan lebih banyak ke dalam karyanya tetapi mendapatkan penghargaan yang sama dengan Orang Y. Dengan demikian dia termotivasi untuk menyelesaikan ketidakadilan. Sebagai langkah awal, Orang X biasanya mencari kenaikan gaji yang akan mengimbangi persamaan tersebut secara lebih adil. Karena kenaikan gaji jarang diberikan untuk menyelesaikannya Jenis kekhawatiran ini, langkah berikutnya Person X adalah membuat Orang Y memperbaiki masukannya. “Anda tidak membawa beban penuh Anda di departemen ini; Anda perlu bekerja lebih keras “adalah sesuatu yang mungkin X katakan pada Y. Taktik itu jarang berhasil, dan sekarang Person X adalah kehabisan pilihan untuk mengatasi ketidakadilan. Karena sangat tidak mungkin dia akan mencoba mengurangi gaji Person Y, satu-satunya alternatif yang tersisa adalah bagi Orang X untuk mengurangi masukannya agar bisa mencapai situasi yang adil- “Mengapa saya harus bekerja pada ayam keras ini? dimanapun “akan menggambarkan sikap X. Orang X telah terdemotivasi karena ketidakadilan, dan hal itu berdampak negatif pada kinerja pekerjaannya.

Penerapan teori ekuitas untuk pembinaan manajerial difokuskan terutama pada dinamika kelompok atau tim. Associates tidak mengevaluasi perlakuan yang adil dalam ruang hampa – mereka mengukur cara pengobatan mereka dibandingkan dengan cara rekan mereka diobati. Karena itu, Anda harus sadar akan yang dirasakan Keadilan dalam cara Anda memperlakukan karyawan individual Anda. Jika salah satu rekan Anda merasa bahwa Anda memberi lebih banyak perhatian dan pengakuan kepada anggota staf Anda yang lain, pada saat bersamaan dia merasa bahwa penampilan dan usaha mereka hampir sama, maka dia akan merasa tidak puas dengan ketidakadilannya. Dan itu adalah persepsi tentang ketidakadilan yang diperhitungkan. Tidak masalah jika Anda tidak setuju bahwa ada perbedaan perlakuan. Jika associate merasakannya, maka motivasi orang tersebut akan terpengaruh.

Penting untuk diingat bahwa Anda tidak perlu mengobati semua orang sama-sama tapi Anda perlu mempertimbangkan bagaimana Anda dapat memberi rekan Anda hasil yang proporsional sesuai dengan tingkat usaha dan kinerjanya. Perangkap yang harus dihindari meliputi:
• Dianggap menyukai beberapa rekan kerja lebih banyak daripada yang lain
• Menghabiskan sebagian besar waktu Anda hanya dengan beberapa
rekan kerja
• Memuji hanya satu individu untuk pencapaian ketika orang lain juga berkontribusi terhadap keberhasilan sebuah proyek
• Menunggu hasil akhir sebelum mengenali rekan yang mengajukan sedikit usaha, terutama saat rekan kerja lainnya tidak berusaha sekuat tenaga.

Ini semua adalah contoh ketidakadilan yang berpotensi serius yang dapat mempengaruhi produktivitas unit Anda secara dramatis. Pelatih individu dengan cara yang mendorong persepsi perlakuan yang adil, dan membantu mereka yang memiliki kekhawatiran tentang ketidakadilan yang lazim untuk melihat situasinya secara berbeda ketika ada lebih banyak kesetaraan daripada yang mereka rasakan.

Pelatihan untuk kinerja adalah salah satu dari tiga tahap pengembangan orang-orang Anda. Pada bab selanjutnya kita akan mengeksplorasi peran manajer sebagai guru untuk mentransfer pengetahuan dan pengalaman guna meningkatkan kebijaksanaan