Antara Suka dan Benci [Sci-Hub]

Antara Suka dan Benci [Sci-Hub]

Dalam dunia akademik, siapa yang tidak kenal dengan Sci-Hub (jika mau kenalan, clik di sini)? Fasilitas yang menggiurkan diberikan oleh Sci-Hub membuat pada akademisi tidak akan melewatkannya. Bagaimana tidak, dengan jumlah lebih dari 64,500,000 artikel  dapat didownload secara gratis. Coba kita bandingkan jika kita harus membayar dipenerbit, satu artikel dihargai dengan $35 =35×13.500 =Rp. 472.500. Jika seorang akademisi ingin membuat jurnal artikel, paling tidak menyediakan lebih dari 10 jurnal. Bahkan untuk jurnal review memerlukan di atas 50 jurnal atau Rp 23.625.000. Angka yang fantastis kan? Dengan fasilitas Sci-Hub kita dapat mendowload secara gratis atau hemat puluhan juta rupiah.

Lalu mengapa orang suka dengan Sci-Hub? selain alasan yang diuraikan pada paragraf pertama, alasan berikutnya adalah alasan ketidak adilan yang diberikan penerbit. Ketika seorang akademisi ingin menerbitkan artikel yang disusun dari artikel berbaya dari penerbit, mereka harus merogoh kocel lagi. Beberapa penberbit mematok harga kisaran dari 1 juta sampai 25 juta. Memang beberapa penerbit jurnal ada juga yang tidak mematok harga penerbitannya, tetapi mereka beralasan harus mem-proofread (mengoreksi jurnal yang diterima) dengan harga sekitar 2.000.000 sampai 8.000.000 tergantung jumlah kata yang ditulis akademisi. Hal itu membuat mereka geram. Ringkas kata, mereka melegalkan mendownload artikel dari Sci-Hub.

Sedangkan mengapa ada beberapa orang yang benci terhadap Sci-Hub? bagaimana pun mendownload artikel tanpa melewati penerbit adalah perbuatan yang tidak dibenarkan. Beberapa akademisi menyebutkan sebagai tindakan pencurian. Karena pihak penerbit seolah dirugikan. Seharusnya mereka menerima pemasukan 23.625.000 x jumlah banyknya penulis, uang itu sirnah ditelan Sci-Hub yang gratis. bebrapa akademisi juga menyarankan untuk memakai jalur yang resmi.

Bagaimana dengan Anda? Hal ini tentu serba ambigu dan memingungkan. Disatu sisi mereka menyukai disatu sisi mereka membanci. ya itu mungkin yang namanaya hidup di dunia, pasti ada yang suka dan ada yang benci. Menurut saya sebaiknya pihak penerbit menjual jurnalnya dengan harga yang murah, kemudian mereka memberi kemudahan kepada penulis dalam melakukan penerbitan. Artinya penerbit harusnya membarikan fasilitas kepada penulis berupa tidak meminta bayaran kepada penulis, memberikan insentif kepeda penulis yang didowload banyak orang sebagai imbalan atas jiri payah memikirkan dan membuat artike jurnal itu. Bagaimana pun itu cuma saran, jika tidak diterima dan direalisasikan menurut saya pihak penerbit tidak dapat membendung yang suka dan yang tidak suka. Meskipun, banyak pihak yng telah mencoba menutup situs tersebut. Tetapi selama timbut ketimpangan maka hal ini akan terus terjadi.

Lalu pertanyaan selanjutnya, Bagaimana menurut agama?, melakukan pencurian artikel jurnal yang seperti kasus ini. Saya kira pasti akan ada yang suka dan tidak suka. Hehehe… Ya menurut saya demikian? Bagaimana dengan Anda? Apakah Anda juga memakai software bajakan? ya itu seharusnya akan timbuk suka dan tidak suka.

Penyelesaian Persamaan Diferensial Biasa (Matlab)

Ada beberapa metode yang dapat digunakan dalam menyelesaikan persamaan diferensial biasa, salah satunya adalah Metode Euler

Untuk menjelankan metode Euler perlu fungsi Matlab Eulode di dalam m-file. Berikut kode fungsi Eulodenya.

function [t,y]=Eulode(dydt,tspan,y0,h)
ti=tspan(1);
tf=tspan(2);
t=(ti:h:tf)’;
n=length(t);
if t(n)<tf
t(n+1)=tf;
n=n+1;
end
y=y0*ones(n,1);
for i =1:n-1
y(i+1)=y(i)+feval(dydt,t(i),y(i))*(t(i+1)-t(i));
end

Contoh:

Gunakan Matlab N-file function Eulode untuk mengerjakan integral persamaan diferensial biasa y’ =4e^(0.8t)-0.5y, daru t=0 samapai 4 dengan ukuran langkah 1. Keadaan pada t = 0 adalah y =2. Perhatikan bahwa solusi eksak dapat ditentukan secara analitik sebgai  y =(4/1.3)(e^(0.8t)-e^(-0.5t))+2e^(-0.5t)

Solusi

  1. jangan lupa ketik fungsi Eulode di atas simpan sebagai Eulode.m.

2. lalu ketik ini dalam skrip:

%menggunakan inline functio:

dydt=inline(‘4*exp(0.8*t)-0.5*y’);

%Memanggil funsi Eulode

[t,y]=Eulode(dydt,[0 4],2,1);

disp([t,y]);

3. kemudian simpan dengan nama Eulode_latihan1.m

4. Kemudian membuat M-file:

function dydt=diffeq(t,y)

dydt =4*exp(0.8*t)-0.5*y;

%mengetik file untuk memanggil

[t,y]=Eulode(‘diffeq’,[0 4],2,1);

disp([t,y]);

y_tue=2*exp(-10*t);

plot(t,y,’o’,y_true),x;xlabel(‘t’),ylabel(‘y’)

 

 

Mengembangkan Kompetensi

Mengembangkan Kompetensi

Dengan kompetensi di tangan, Anda dapat menghasilkan rencana pengembangan individual untuk masing-masing rekan Anda. Pikirkan secara luas tentang berbagai aktivitas yang akan berkembang. Tentu saja, di luar kelas pelatihan perusahaan Anda sendiri, ada program pendidikan eksekutif yang tersedia di seluruh Amerika Negara. Di Goizueta Business School (Universitas Emory), misalnya, seminar ditawarkan dalam pemasaran, keuangan, bisnis, kepemimpinan, dan manajemen umum. Salah satu keuntungan penting untuk berpartisipasi dalam program pendidikan eksekutif pendaftaran terbuka ini adalah kesempatan untuk berinteraksi dengan para manajer dari berbagai kalangan perusahaan dan industri yang berbeda. Rekan Anda bisa belajar banyak dari teman sebayanya seperti instruktur.

Pilihan lainnya adalah mengembangkan program yang disesuaikan untuk memenuhi kebutuhan spesifik organisasi Anda. Sementara para peserta kehilangan kesempatan untuk belajar dari manajer di perusahaan lain, mereka mendapatkan dengan fokus yang lebih tepat pada aktivitas pendidikan yang secara langsung relevan dengan situasi mereka. Program kustom efektif dalam membangun landasan atau kerangka umum untuk menangani serangkaian masalah bisnis di seluruh batasan organisasi. Mereka juga merupakan kendaraan yang sangat baik untuk memperluas pengembangan jaringan internal di dalam perusahaan yang kompleks.

Contoh kasusnya: Burlington Industries, perusahaan tekstil global, adalah klien selama saya menjabat sebagai anggota fakultas di Universitas North Carolina. Firma itu hanya melihat cahaya di ujung terowongan yang panjang karena pembelian leveraged yang merupakan pembelaannya untuk usaha pengambilalihan yang tidak bersahabat. Burlington memperjuangkan pembayaran hutang yang signifikan dari LBO dan tidak dapat diatasi kegiatan jangka panjang lainnya sampai keluar dari bawah itu berat. Pada tahun 1992, dengan sebagian besar hutang di belakangnya, Burlington ingin mengembangkan program pendidikan eksekutif yang disesuaikan untuknya manajer menengah tertinggi-orang-orang yang diidentifikasi di rencana suksesi perusahaan sebagai generasi penerus senior pemimpin perusahaan. Karena LBO, Burlington sudah menjualnya dari beberapa bagian perusahaan yang cukup besar dan ditinggalkan dengan delapan unit bisnis yang beroperasi secara mandiri. Pada tahun 1992, Kepemimpinan perusahaan tahu bahwa Burlington harus berfungsi lebih sebagai satu perusahaan daripada delapan perusahaan yang benar-benar terpisah. Itu program eksekutif memungkinkan perusahaan untuk memperluas pengetahuan bisnis di antara generasi kepemimpinan berikut dan buat jaringan rekan sejawat di level ini di seluruh unit bisnis. Sebagai Kami bekerja dengan peserta dalam kegiatan di kelas Menarik untuk melihat mereka menyadari betapa mereka bisa belajar dari, dan saling membantu. Tingkat apresiasi untuk memanfaatkan Kemampuan di seluruh bisnis bukanlah sesuatu yang bisa dilakukan telah didikte dari atas. Itu adalah sesuatu yang harus datang dari kelompok itu sendiri-dan hasilnya mengesankan.

Bentuk-bentuk pendidikan di kelas ini hanya mewakili beberapa potong kue untuk pengembangan kompetensi. Banyak potongan yang lebih besar diwakili oleh pengalaman di tempat kerja. Matriks pengembangan kompetensi yang diproduksi untuk Bosch Corporation mencakup kedua elemen tersebut: program pendidikan dan pengalaman di tempat kerja (lihat Tabel 6.2 dan 6.3). Selain penyelesaian tugas, pengembangan individu harus menjadi faktor dalam proses pengambilan keputusan dalam membuat tugas pekerjaan dan proyek untuk rekan kerja Anda. Misalnya, rotasi internasional sangat penting di perusahaan global-terutama pada tahap awal karir manajer. Terlepas dari apakah individu tersebut memiliki tanggung jawab internasional langsung, siapa pun yang memiliki tanggung jawab manajerial yang signifikan dalam organisasi global perlu dihadapkan pada kehidupan dan bekerja di luar negeri. Dengan memiliki manajer yang lebih muda mengalami tugas internasional, perusahaan mendapatkan lebih banyak pengaruh dari apa yang telah dipelajari para manajer, karena mereka berpotensi bekerja bertahun-tahun lagi dalam organisasi. Hal ini juga jauh lebih mudah untuk mengirim mereka ke luar negeri daripada manajer yang lebih tua, yang cenderung lebih mahal untuk ekspatriat, memiliki lebih banyak masalah keluarga, dan memiliki lebih sedikit energi untuk aktivitas semacam itu. Kegiatan pengembangan terkait pekerjaan lainnya termasuk melayani di tim proyek atau tugas khusus, berputar ke area fungsional atau unit bisnis yang berbeda, berada dalam situasi turnaround (firefighting), dan menjalani rotasi dalam pelatihan dan pengembangan. Anda belajar banyak jika Anda berada dalam posisi di mana Anda harus mengajar orang lain!

enentukan kombinasi aktivitas perkembangan terbaik sangat penting bagi rekan Anda yang paling berbakat, orang-orang yang tidak ingin Anda kehilangan. Biasanya, potensi tinggi ini haus akan pengalaman baru dan berbeda. Mereka ingin mengembangkan kemampuan mereka, dan mereka mengharapkan perusahaan menemukan cara untuk melakukannya mendukung pertumbuhan mereka Kombinasi kegiatan pengembangan pendidikan dan pekerjaan yang terkait dengan pekerjaan memberikan pendekatan yang menyeluruh. Pendidikan dengan sendirinya tidak memiliki pembelajaran yang bisa didapat dari aplikasi. Pengalaman on-the-job kurang fokus dalam pendidikan intensif dan terlalu lambat tanpa dorongan turbo dari pendidikan.

Tanggung jawab Anda dalam proses ini adalah menciptakan individu rencana pengembangan untuk masing-masing rekan kerja Anda, dengan fokus pada kompetensi yang paling relevan dengan organisasi dan memanfaatkan pelatihan dan kendaraan pengembangan yang berkaitan dengan pekerjaan. Hal ini paling baik dicapai melalui dialog satu lawan satu yang sedang berlangsung untuk memastikan bahwa rekan kerja adalah pemain aktif dalam prosesnya. Pada akhirnya, setiap asosiasi bertanggung jawab atas perkembangannya sendiri. Peran Anda, sebagai manajer, adalah untuk membimbing, mendorong, dan memungkinkan rekan untuk mengembangkan diri mereka sendiri.

Untuk menjadi pemimpin manajerial yang efektif, Anda harus terampil dalam tiga komponen pengembangan orang: pembinaan, pengajaran, dan pendampingan. Sebagai pelatih, Anda menekan hasil dan mengembangkan kemampuan kinerja rekan kerja Anda. Sebagai seorang guru, Anda berkonsentrasi untuk membantu mereka belajar dan menerapkan pengetahuan atau keterampilan baru yang mereka dapatkan. Sebagai mentor, Anda berfokus pada karir dan pengembangan pribadi jangka panjang mereka. Meskipun ini bukan kegiatan mandiri, namun memiliki implikasi yang berbeda untuk praktik kepemimpinan dan dengan demikian memerlukan pertimbangan tersendiri. Kemampuan untuk melayani rekan kerja sebagai pelatih, guru, dan mentor yang efektif adalah ciri kepemimpinan yang hebat dari dalam jajaran manajerial. Bab-bab berikut mengeksplorasi masing-masing bidang ini secara lebih mendalam untuk membantu Anda mempertimbangkan bagaimana meningkatkan kemampuan Anda di tiga dimensi.

Mengidentifikasi Kompetensi Kunci (Bab 6)

Mengidentifikasi Kompetensi Kunci (Bab 6)

Tidak cukup hanya menciptakan lingkungan yang mendukung pengembangan sumber daya manusia. Mengingat kekurangan abadi sumber daya dan waktu untuk membiarkan pembangunan terjadi dengan kecepatannya sendiri, Anda perlu memusatkan kegiatan pembangunan di daerah itu merupakan prioritas tertinggi bagi korporasi. ini bukan konsep baru – hanya satu yang sering dilupakan atau kurang mendapat perhatian. Beberapa Beberapa dekade yang lalu, manajer sumber daya manusia menggunakan ekspresi ksa’s untuk menggambarkan bidang prioritas pengembangan sumber daya manusia “Pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan.” Kata competencies menjadi populer beberapa tahun yang lalu sebagai cara untuk menciptakan beberapa fokus untuk upaya pengembangan. Ini tetap menjadi ekspresi favorit hari ini, tapi memang begitu tidak jauh berbeda dengan ksa’s. Intinya adalah bahwa sebuah organisasi harus mengidentifikasi seperangkat kompetensi yang harus dimiliki rakyatnya efektif mendemonstrasikan untuk menyediakan peta jalan bagi manusia inisiatif pengembangan sumber daya. Kompetensi ini kemungkinan besar akan terjadi berbeda di lapisan dan tingkat organisasi-mungkin di seberang unit bisnis juga. Kompetensi harus memiliki orientasi terhadap masa depan – keterampilan apa yang dibutuhkan oleh manajer kami tunjukkan lima tahun dari sekarang untuk membuat perusahaan kami sukses  karena akan butuh waktu untuk mengembangkan kompetensi tersebut. Jika anda hanya fokus pada keterampilan yang dibutuhkan saat ini, pada saat mereka dikembangkan secara efektif, mereka mungkin sudah tidak berlaku lagi, atau kurang penting daripada beberapa kompetensi lain yang seharusnya sudah diantisipasi.

Banyak perusahaan telah menghasilkan daftar kompetensi untuk membantu mereka dalam memfokuskan upaya pengembangan sumber daya manusia mereka. Tingkat kecanggihan berjalan cukup beragam mulai dari pernyataan dasar satu tingkat hingga peta kompetensi yang sangat terperinci. Penting untuk berhati-hati dalam mengidentifikasi kompetensi karena berfungsi sebagai cetak biru untuk kegiatan pembangunan. Tapi itu tidak terlalu sulit untuk dicapai. Saya telah melihat banyak daftar kompetensi semacam itu, dan yang berfokus pada manajemen dan kepemimpinan mengandung unsur-unsur yang serupa. Berkali-kali, inilah proses penentuan kompetensi yang lebih penting dibanding produk akhir.

Contoh kasusnya: Rekan saya-Profesor David Schweiger – dan saya dipekerjakan oleh Robert Bosch Corporation (AS) pada tahun 1995 untuk membantu perusahaan mengembangkan kompetensi manajerial yang akan diminta oleh manajer menengahnya 20 tahun keluar (2015) sehingga dapat menyelaraskan inisiatif pengembangan sumber daya manusianya. Tidak ada perusahaan Amerika yang berpikir dalam hal 20 tahun dari sekarang (paling banter, akan menjadi 20 bulan), namun divisi A.S. dari Bosch Corporation Jerman yang besar ini tertarik untuk menangani keberlanjutan jangka panjangnya. Sebuah gugus tugas telah dibuat mewakili fungsi garis dan staf, yang dipimpin oleh Thomas Heinz, seorang manusia Jerman manajer sumber daya yang melayani rotasi dua tahun di Amerika Serikat. Thomas adalah seorang profesional sumber daya manusia yang sangat cakap namun tahu bahwa gugus tugas membutuhkan bantuan dari luar untuk menghasilkan kompetensi. Potongan awal task force saat itu terutama daftar ciri-ciri pribadi yang sesuai bagi manajer tingkat menengah yang efektif. Kami membantu anggota satuan tugas untuk melihat kompetensi dari sudut pandang perilaku yang menentukan apa yang harus dilakukan oleh manajer tingkat menengah sebagai lawan dari apa yang seharusnya mereka sukai sebagai individu. Melalui serangkaian kelompok fokus, wawancara intensif dengan eksekutif senior mereka, dan melakukan benchmarking penelitian dengan perusahaan praktik terbaik yang sesuai, kami dapat membantu satuan tugas dalam mengidentifikasi sembilan kompetensi manajerial utama, seperti ditunjukkan pada Tabel 6.1.

Dalam meninjau sembilan kompetensi ini, Anda mungkin terpesona oleh kekuatan yang sudah jelas. Anda bisa menyimpulkan bahwa kita bisa dengan mudah menghasilkan daftar tanpa memerlukan atau mengorbankan wawancara. Yang tidak Anda ketahui adalah bahwa dibalik masing-masing kompetensi adalah pemetaan perilaku terkait yang lebih rinci yang lebih menyeluruh untuk Bosch. Itu adalah hak milik dan karenanya tidak dapat dibagi dalam publikasi ini. Tapi ada banyak kebenaran untuk kritik “menyilaukan dari yang jelas” itu. Kompetensi itu sendiri tidak sulit ditentukan. Mereka konsisten dengan banyak perusahaan lain. Apa yang membuat usaha yang sukses ini adalah kenyataan bahwa banyak orang dibawa ke dalam proses dan kompetensi dikembangkan benar-benar dari “dalam” dari pendapat dan perspektif manajer di dalam Bosch. Sebagai konsultan, Dave Schweiger dan saya hanya menciptakan kerangka kerja untuk proses tersebut dan memberikan definisi perilaku di balik kompetensi. Dari daftar ini, kami membantu Thomas Heinz membangun sebuah matriks komprehensif yang menggabungkan kegiatan pendidikan dan aktivitas kerja sebagai peta jalan untuk pengembangan kompetensi. Tujuannya adalah agar setiap manajer memiliki buku pegangan kompetensi yang akan menjadi sumber utama untuk menentukan rencana pengembangan individual untuk rekan-rekannya. Pembelian awal dari manajer cukup tinggi karena lebih banyak proses yang kami manfaatkan daripada produk akhir yang dihasilkan.

Proyek kompetensi dengan Bosch mengajari saya banyak pelajaran. Salah satu pelajaran utama adalah bahwa identifikasi daftar kompetensi yang solid tidak mencapai apapun jika manajer dalam organisasi tersebut gagal menggunakannya sebagai panduan untuk pembangunan. Memang benar, betapapun tidak adilnya, bahwa departemen sumber daya manusia seharusnya tidak mengembangkan daftar kompetensi dengan sendirinya. Manajer lini tidak akan menerima daftar kompetensi kecuali jika berasal dari para manajer itu sendiri. Jika Anda ingin mengerjakan identifikasi kompetensi untuk unit Anda sendiri, carilah bantuan SDM tapi pastikan rekan kerja dan manajer senior Anda memberikan sebagian besar masukan.

 

 

Kompetensi Pemimpin (Bab 6)

Kompetensi Pemimpin (Bab 6)

“Orang-orang saya dan saya telah mencapai kesepakatan yang memuaskan kami berdua. Mereka mengatakan apa yang mereka inginkan, dan saya harus melakukan apa yang saya harap. ”
-Frederick the Great

Mengaktifkan rekan kerja Anda untuk bekerja sebaik mungkin adalah inti kepemimpinan manajerial. Perhatikan bahwa pemilihan kata yang memungkinkan itu bertujuan – “membuat kemampuan; sehingga memungkinkan “-seperti kepemimpinan sekarang lebih jauh tentang menciptakan lingkungan di mana orang bisa sukses daripada membuat keputusan atau menyelesaikan sesuatu secara individual. Anda tidak mungkin bisa menangani sendiri semua hal yang harus dilakukan. Juga kebanyakan manajer dalam situasi di mana mereka mampu membuat semua keputusan sendiri dan hanya mendikte tindakan kepada bawahan mereka. Itu terlalu lambat dan tidak memberdayakan agar organisasi berfungsi secara efektif.

Solusinya terletak pada pengembangan kepemimpinan. Dalam konteksnya yang paling luas, pembangunan berhubungan dengan memungkinkan individu tumbuh dalam keterampilan, pengetahuan, dan kemampuan untuk tampil di tingkat tertinggi saat ini dan untuk masa depan. Saya tidak dapat membayangkan sebuah organisasi yang tidak perlu membuat orang-orangnya tampil paling “efektif”. Namun, bidang pengembangan sumber daya manusia adalah salah satu yang paling tidak dipahami, dan merupakan salah satu prioritas terendah, di sebagian besar perusahaan yang saya miliki. bekerja. Itu tidak masuk akal.

Tantangan kepemimpinan adalah menemukan cara untuk memastikan asosiasi Anda dikembangkan terlepas dari apakah perusahaan memiliki fungsi pengembangan sumber daya manusia yang dinamis. Bahan penting yang perlu dipertimbangkan adalah:

  • Menciptakan lingkungan di mana rekan didorong untuk belajar dan bertumbuh
  • Mengidentifikasi kompetensi terpenting yang harus dikembangkan rekan kerja
  • Menyediakan mekanisme untuk mengembangkan kompetensi tersebut
  • Menghasilkan rencana pengembangan individu untuk rekan kerja berdasarkan ketrampilan dan kekurangan unik mereka
  • Mengintegrasikan pengembangan ke dalam aktivitas sehari-hari semaksimal mungkin

Isu menciptakan lingkungan yang mendukung pengembangan asosiasi sudah tercakup. Satu-satunya hal yang perlu ditambahkan adalah Anda perlu sering memperkuat dorongan dan dukungan Anda. Hal ini sangat penting dalam sebuah organisasi yang sangat fokus untuk mendapatkan hasil dan memukul jumlahnya. Ketika dorongan datang untuk mendorong, kekhawatiran akan pengembangan masyarakat secara signifikan diremehkan.

Beberapa tahun yang lalu, Fluor Daniel Corporation dibuat People Development Boards di masing-masing unit bisnisnya untuk menyoroti pentingnya pengembangan sumber daya manusia di seluruh papan. Ini adalah struktur organisasi perintis untuk mempromosikan pembangunan di antara rekan kerja di semua tingkat. Kemudian kinerja keuangan perusahaan turun jauh di bawah ekspektasi dan harga sahamnya turun drastis. Hal ini mengakibatkan perubahan kepemimpinan di puncak dan meningkatnya ketidakpastian yang meningkat di seluruh organisasi. Tebak apa yang terjadi dengan fokus pada pembangunan?

Dapat dimengerti bahwa pada saat pemaksaan organisasional, aktivitas “perifer” terpotong atau, paling tidak, diremehkan. Tapi justru saat-saat penuh tekanan ketika pengembangan sumber daya manusia sangat penting. Sadarilah, sebagai pemimpin manajerial, bahwa periode stres organisasi ini memberi peluang luar biasa untuk pengembangan dan pertumbuhan di antara rekan kerja. Meskipun ada pengurangan yang mungkin dilakukan perusahaan dalam pengembangan, pastikan Anda tidak kehilangan fokus. Anda mungkin perlu lebih kreatif dalam bagaimana Anda memungkinkan rekan Anda tumbuh, tapi Anda tidak perlu berhenti membantu mereka berkembang.

 

Translate »