Mengembangkan Kompetensi

Mengembangkan Kompetensi

Dengan kompetensi di tangan, Anda dapat menghasilkan rencana pengembangan individual untuk masing-masing rekan Anda. Pikirkan secara luas tentang berbagai aktivitas yang akan berkembang. Tentu saja, di luar kelas pelatihan perusahaan Anda sendiri, ada program pendidikan eksekutif yang tersedia di seluruh Amerika Negara. Di Goizueta Business School (Universitas Emory), misalnya, seminar ditawarkan dalam pemasaran, keuangan, bisnis, kepemimpinan, dan manajemen umum. Salah satu keuntungan penting untuk berpartisipasi dalam program pendidikan eksekutif pendaftaran terbuka ini adalah kesempatan untuk berinteraksi dengan para manajer dari berbagai kalangan perusahaan dan industri yang berbeda. Rekan Anda bisa belajar banyak dari teman sebayanya seperti instruktur.

Pilihan lainnya adalah mengembangkan program yang disesuaikan untuk memenuhi kebutuhan spesifik organisasi Anda. Sementara para peserta kehilangan kesempatan untuk belajar dari manajer di perusahaan lain, mereka mendapatkan dengan fokus yang lebih tepat pada aktivitas pendidikan yang secara langsung relevan dengan situasi mereka. Program kustom efektif dalam membangun landasan atau kerangka umum untuk menangani serangkaian masalah bisnis di seluruh batasan organisasi. Mereka juga merupakan kendaraan yang sangat baik untuk memperluas pengembangan jaringan internal di dalam perusahaan yang kompleks.

Contoh kasusnya: Burlington Industries, perusahaan tekstil global, adalah klien selama saya menjabat sebagai anggota fakultas di Universitas North Carolina. Firma itu hanya melihat cahaya di ujung terowongan yang panjang karena pembelian leveraged yang merupakan pembelaannya untuk usaha pengambilalihan yang tidak bersahabat. Burlington memperjuangkan pembayaran hutang yang signifikan dari LBO dan tidak dapat diatasi kegiatan jangka panjang lainnya sampai keluar dari bawah itu berat. Pada tahun 1992, dengan sebagian besar hutang di belakangnya, Burlington ingin mengembangkan program pendidikan eksekutif yang disesuaikan untuknya manajer menengah tertinggi-orang-orang yang diidentifikasi di rencana suksesi perusahaan sebagai generasi penerus senior pemimpin perusahaan. Karena LBO, Burlington sudah menjualnya dari beberapa bagian perusahaan yang cukup besar dan ditinggalkan dengan delapan unit bisnis yang beroperasi secara mandiri. Pada tahun 1992, Kepemimpinan perusahaan tahu bahwa Burlington harus berfungsi lebih sebagai satu perusahaan daripada delapan perusahaan yang benar-benar terpisah. Itu program eksekutif memungkinkan perusahaan untuk memperluas pengetahuan bisnis di antara generasi kepemimpinan berikut dan buat jaringan rekan sejawat di level ini di seluruh unit bisnis. Sebagai Kami bekerja dengan peserta dalam kegiatan di kelas Menarik untuk melihat mereka menyadari betapa mereka bisa belajar dari, dan saling membantu. Tingkat apresiasi untuk memanfaatkan Kemampuan di seluruh bisnis bukanlah sesuatu yang bisa dilakukan telah didikte dari atas. Itu adalah sesuatu yang harus datang dari kelompok itu sendiri-dan hasilnya mengesankan.

Bentuk-bentuk pendidikan di kelas ini hanya mewakili beberapa potong kue untuk pengembangan kompetensi. Banyak potongan yang lebih besar diwakili oleh pengalaman di tempat kerja. Matriks pengembangan kompetensi yang diproduksi untuk Bosch Corporation mencakup kedua elemen tersebut: program pendidikan dan pengalaman di tempat kerja (lihat Tabel 6.2 dan 6.3). Selain penyelesaian tugas, pengembangan individu harus menjadi faktor dalam proses pengambilan keputusan dalam membuat tugas pekerjaan dan proyek untuk rekan kerja Anda. Misalnya, rotasi internasional sangat penting di perusahaan global-terutama pada tahap awal karir manajer. Terlepas dari apakah individu tersebut memiliki tanggung jawab internasional langsung, siapa pun yang memiliki tanggung jawab manajerial yang signifikan dalam organisasi global perlu dihadapkan pada kehidupan dan bekerja di luar negeri. Dengan memiliki manajer yang lebih muda mengalami tugas internasional, perusahaan mendapatkan lebih banyak pengaruh dari apa yang telah dipelajari para manajer, karena mereka berpotensi bekerja bertahun-tahun lagi dalam organisasi. Hal ini juga jauh lebih mudah untuk mengirim mereka ke luar negeri daripada manajer yang lebih tua, yang cenderung lebih mahal untuk ekspatriat, memiliki lebih banyak masalah keluarga, dan memiliki lebih sedikit energi untuk aktivitas semacam itu. Kegiatan pengembangan terkait pekerjaan lainnya termasuk melayani di tim proyek atau tugas khusus, berputar ke area fungsional atau unit bisnis yang berbeda, berada dalam situasi turnaround (firefighting), dan menjalani rotasi dalam pelatihan dan pengembangan. Anda belajar banyak jika Anda berada dalam posisi di mana Anda harus mengajar orang lain!

enentukan kombinasi aktivitas perkembangan terbaik sangat penting bagi rekan Anda yang paling berbakat, orang-orang yang tidak ingin Anda kehilangan. Biasanya, potensi tinggi ini haus akan pengalaman baru dan berbeda. Mereka ingin mengembangkan kemampuan mereka, dan mereka mengharapkan perusahaan menemukan cara untuk melakukannya mendukung pertumbuhan mereka Kombinasi kegiatan pengembangan pendidikan dan pekerjaan yang terkait dengan pekerjaan memberikan pendekatan yang menyeluruh. Pendidikan dengan sendirinya tidak memiliki pembelajaran yang bisa didapat dari aplikasi. Pengalaman on-the-job kurang fokus dalam pendidikan intensif dan terlalu lambat tanpa dorongan turbo dari pendidikan.

Tanggung jawab Anda dalam proses ini adalah menciptakan individu rencana pengembangan untuk masing-masing rekan kerja Anda, dengan fokus pada kompetensi yang paling relevan dengan organisasi dan memanfaatkan pelatihan dan kendaraan pengembangan yang berkaitan dengan pekerjaan. Hal ini paling baik dicapai melalui dialog satu lawan satu yang sedang berlangsung untuk memastikan bahwa rekan kerja adalah pemain aktif dalam prosesnya. Pada akhirnya, setiap asosiasi bertanggung jawab atas perkembangannya sendiri. Peran Anda, sebagai manajer, adalah untuk membimbing, mendorong, dan memungkinkan rekan untuk mengembangkan diri mereka sendiri.

Untuk menjadi pemimpin manajerial yang efektif, Anda harus terampil dalam tiga komponen pengembangan orang: pembinaan, pengajaran, dan pendampingan. Sebagai pelatih, Anda menekan hasil dan mengembangkan kemampuan kinerja rekan kerja Anda. Sebagai seorang guru, Anda berkonsentrasi untuk membantu mereka belajar dan menerapkan pengetahuan atau keterampilan baru yang mereka dapatkan. Sebagai mentor, Anda berfokus pada karir dan pengembangan pribadi jangka panjang mereka. Meskipun ini bukan kegiatan mandiri, namun memiliki implikasi yang berbeda untuk praktik kepemimpinan dan dengan demikian memerlukan pertimbangan tersendiri. Kemampuan untuk melayani rekan kerja sebagai pelatih, guru, dan mentor yang efektif adalah ciri kepemimpinan yang hebat dari dalam jajaran manajerial. Bab-bab berikut mengeksplorasi masing-masing bidang ini secara lebih mendalam untuk membantu Anda mempertimbangkan bagaimana meningkatkan kemampuan Anda di tiga dimensi.

Mengidentifikasi Kompetensi Kunci (Bab 6)

Mengidentifikasi Kompetensi Kunci (Bab 6)

Tidak cukup hanya menciptakan lingkungan yang mendukung pengembangan sumber daya manusia. Mengingat kekurangan abadi sumber daya dan waktu untuk membiarkan pembangunan terjadi dengan kecepatannya sendiri, Anda perlu memusatkan kegiatan pembangunan di daerah itu merupakan prioritas tertinggi bagi korporasi. ini bukan konsep baru – hanya satu yang sering dilupakan atau kurang mendapat perhatian. Beberapa Beberapa dekade yang lalu, manajer sumber daya manusia menggunakan ekspresi ksa’s untuk menggambarkan bidang prioritas pengembangan sumber daya manusia “Pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan.” Kata competencies menjadi populer beberapa tahun yang lalu sebagai cara untuk menciptakan beberapa fokus untuk upaya pengembangan. Ini tetap menjadi ekspresi favorit hari ini, tapi memang begitu tidak jauh berbeda dengan ksa’s. Intinya adalah bahwa sebuah organisasi harus mengidentifikasi seperangkat kompetensi yang harus dimiliki rakyatnya efektif mendemonstrasikan untuk menyediakan peta jalan bagi manusia inisiatif pengembangan sumber daya. Kompetensi ini kemungkinan besar akan terjadi berbeda di lapisan dan tingkat organisasi-mungkin di seberang unit bisnis juga. Kompetensi harus memiliki orientasi terhadap masa depan – keterampilan apa yang dibutuhkan oleh manajer kami tunjukkan lima tahun dari sekarang untuk membuat perusahaan kami sukses  karena akan butuh waktu untuk mengembangkan kompetensi tersebut. Jika anda hanya fokus pada keterampilan yang dibutuhkan saat ini, pada saat mereka dikembangkan secara efektif, mereka mungkin sudah tidak berlaku lagi, atau kurang penting daripada beberapa kompetensi lain yang seharusnya sudah diantisipasi.

Banyak perusahaan telah menghasilkan daftar kompetensi untuk membantu mereka dalam memfokuskan upaya pengembangan sumber daya manusia mereka. Tingkat kecanggihan berjalan cukup beragam mulai dari pernyataan dasar satu tingkat hingga peta kompetensi yang sangat terperinci. Penting untuk berhati-hati dalam mengidentifikasi kompetensi karena berfungsi sebagai cetak biru untuk kegiatan pembangunan. Tapi itu tidak terlalu sulit untuk dicapai. Saya telah melihat banyak daftar kompetensi semacam itu, dan yang berfokus pada manajemen dan kepemimpinan mengandung unsur-unsur yang serupa. Berkali-kali, inilah proses penentuan kompetensi yang lebih penting dibanding produk akhir.

Contoh kasusnya: Rekan saya-Profesor David Schweiger – dan saya dipekerjakan oleh Robert Bosch Corporation (AS) pada tahun 1995 untuk membantu perusahaan mengembangkan kompetensi manajerial yang akan diminta oleh manajer menengahnya 20 tahun keluar (2015) sehingga dapat menyelaraskan inisiatif pengembangan sumber daya manusianya. Tidak ada perusahaan Amerika yang berpikir dalam hal 20 tahun dari sekarang (paling banter, akan menjadi 20 bulan), namun divisi A.S. dari Bosch Corporation Jerman yang besar ini tertarik untuk menangani keberlanjutan jangka panjangnya. Sebuah gugus tugas telah dibuat mewakili fungsi garis dan staf, yang dipimpin oleh Thomas Heinz, seorang manusia Jerman manajer sumber daya yang melayani rotasi dua tahun di Amerika Serikat. Thomas adalah seorang profesional sumber daya manusia yang sangat cakap namun tahu bahwa gugus tugas membutuhkan bantuan dari luar untuk menghasilkan kompetensi. Potongan awal task force saat itu terutama daftar ciri-ciri pribadi yang sesuai bagi manajer tingkat menengah yang efektif. Kami membantu anggota satuan tugas untuk melihat kompetensi dari sudut pandang perilaku yang menentukan apa yang harus dilakukan oleh manajer tingkat menengah sebagai lawan dari apa yang seharusnya mereka sukai sebagai individu. Melalui serangkaian kelompok fokus, wawancara intensif dengan eksekutif senior mereka, dan melakukan benchmarking penelitian dengan perusahaan praktik terbaik yang sesuai, kami dapat membantu satuan tugas dalam mengidentifikasi sembilan kompetensi manajerial utama, seperti ditunjukkan pada Tabel 6.1.

Dalam meninjau sembilan kompetensi ini, Anda mungkin terpesona oleh kekuatan yang sudah jelas. Anda bisa menyimpulkan bahwa kita bisa dengan mudah menghasilkan daftar tanpa memerlukan atau mengorbankan wawancara. Yang tidak Anda ketahui adalah bahwa dibalik masing-masing kompetensi adalah pemetaan perilaku terkait yang lebih rinci yang lebih menyeluruh untuk Bosch. Itu adalah hak milik dan karenanya tidak dapat dibagi dalam publikasi ini. Tapi ada banyak kebenaran untuk kritik “menyilaukan dari yang jelas” itu. Kompetensi itu sendiri tidak sulit ditentukan. Mereka konsisten dengan banyak perusahaan lain. Apa yang membuat usaha yang sukses ini adalah kenyataan bahwa banyak orang dibawa ke dalam proses dan kompetensi dikembangkan benar-benar dari “dalam” dari pendapat dan perspektif manajer di dalam Bosch. Sebagai konsultan, Dave Schweiger dan saya hanya menciptakan kerangka kerja untuk proses tersebut dan memberikan definisi perilaku di balik kompetensi. Dari daftar ini, kami membantu Thomas Heinz membangun sebuah matriks komprehensif yang menggabungkan kegiatan pendidikan dan aktivitas kerja sebagai peta jalan untuk pengembangan kompetensi. Tujuannya adalah agar setiap manajer memiliki buku pegangan kompetensi yang akan menjadi sumber utama untuk menentukan rencana pengembangan individual untuk rekan-rekannya. Pembelian awal dari manajer cukup tinggi karena lebih banyak proses yang kami manfaatkan daripada produk akhir yang dihasilkan.

Proyek kompetensi dengan Bosch mengajari saya banyak pelajaran. Salah satu pelajaran utama adalah bahwa identifikasi daftar kompetensi yang solid tidak mencapai apapun jika manajer dalam organisasi tersebut gagal menggunakannya sebagai panduan untuk pembangunan. Memang benar, betapapun tidak adilnya, bahwa departemen sumber daya manusia seharusnya tidak mengembangkan daftar kompetensi dengan sendirinya. Manajer lini tidak akan menerima daftar kompetensi kecuali jika berasal dari para manajer itu sendiri. Jika Anda ingin mengerjakan identifikasi kompetensi untuk unit Anda sendiri, carilah bantuan SDM tapi pastikan rekan kerja dan manajer senior Anda memberikan sebagian besar masukan.

 

 

Kompetensi Pemimpin (Bab 6)

Kompetensi Pemimpin (Bab 6)

“Orang-orang saya dan saya telah mencapai kesepakatan yang memuaskan kami berdua. Mereka mengatakan apa yang mereka inginkan, dan saya harus melakukan apa yang saya harap. ”
-Frederick the Great

Mengaktifkan rekan kerja Anda untuk bekerja sebaik mungkin adalah inti kepemimpinan manajerial. Perhatikan bahwa pemilihan kata yang memungkinkan itu bertujuan – “membuat kemampuan; sehingga memungkinkan “-seperti kepemimpinan sekarang lebih jauh tentang menciptakan lingkungan di mana orang bisa sukses daripada membuat keputusan atau menyelesaikan sesuatu secara individual. Anda tidak mungkin bisa menangani sendiri semua hal yang harus dilakukan. Juga kebanyakan manajer dalam situasi di mana mereka mampu membuat semua keputusan sendiri dan hanya mendikte tindakan kepada bawahan mereka. Itu terlalu lambat dan tidak memberdayakan agar organisasi berfungsi secara efektif.

Solusinya terletak pada pengembangan kepemimpinan. Dalam konteksnya yang paling luas, pembangunan berhubungan dengan memungkinkan individu tumbuh dalam keterampilan, pengetahuan, dan kemampuan untuk tampil di tingkat tertinggi saat ini dan untuk masa depan. Saya tidak dapat membayangkan sebuah organisasi yang tidak perlu membuat orang-orangnya tampil paling “efektif”. Namun, bidang pengembangan sumber daya manusia adalah salah satu yang paling tidak dipahami, dan merupakan salah satu prioritas terendah, di sebagian besar perusahaan yang saya miliki. bekerja. Itu tidak masuk akal.

Tantangan kepemimpinan adalah menemukan cara untuk memastikan asosiasi Anda dikembangkan terlepas dari apakah perusahaan memiliki fungsi pengembangan sumber daya manusia yang dinamis. Bahan penting yang perlu dipertimbangkan adalah:

  • Menciptakan lingkungan di mana rekan didorong untuk belajar dan bertumbuh
  • Mengidentifikasi kompetensi terpenting yang harus dikembangkan rekan kerja
  • Menyediakan mekanisme untuk mengembangkan kompetensi tersebut
  • Menghasilkan rencana pengembangan individu untuk rekan kerja berdasarkan ketrampilan dan kekurangan unik mereka
  • Mengintegrasikan pengembangan ke dalam aktivitas sehari-hari semaksimal mungkin

Isu menciptakan lingkungan yang mendukung pengembangan asosiasi sudah tercakup. Satu-satunya hal yang perlu ditambahkan adalah Anda perlu sering memperkuat dorongan dan dukungan Anda. Hal ini sangat penting dalam sebuah organisasi yang sangat fokus untuk mendapatkan hasil dan memukul jumlahnya. Ketika dorongan datang untuk mendorong, kekhawatiran akan pengembangan masyarakat secara signifikan diremehkan.

Beberapa tahun yang lalu, Fluor Daniel Corporation dibuat People Development Boards di masing-masing unit bisnisnya untuk menyoroti pentingnya pengembangan sumber daya manusia di seluruh papan. Ini adalah struktur organisasi perintis untuk mempromosikan pembangunan di antara rekan kerja di semua tingkat. Kemudian kinerja keuangan perusahaan turun jauh di bawah ekspektasi dan harga sahamnya turun drastis. Hal ini mengakibatkan perubahan kepemimpinan di puncak dan meningkatnya ketidakpastian yang meningkat di seluruh organisasi. Tebak apa yang terjadi dengan fokus pada pembangunan?

Dapat dimengerti bahwa pada saat pemaksaan organisasional, aktivitas “perifer” terpotong atau, paling tidak, diremehkan. Tapi justru saat-saat penuh tekanan ketika pengembangan sumber daya manusia sangat penting. Sadarilah, sebagai pemimpin manajerial, bahwa periode stres organisasi ini memberi peluang luar biasa untuk pengembangan dan pertumbuhan di antara rekan kerja. Meskipun ada pengurangan yang mungkin dilakukan perusahaan dalam pengembangan, pastikan Anda tidak kehilangan fokus. Anda mungkin perlu lebih kreatif dalam bagaimana Anda memungkinkan rekan Anda tumbuh, tapi Anda tidak perlu berhenti membantu mereka berkembang.

 

Memahami Belajar

Memahami Belajar

Ketika sampai pada pengajaran di perguruan tinggi, seorang mantan rekan kerja pernah mengatakan kepada saya bahwa untuk mengajar dengan baik, Anda hanya harus memastikan bahwa Anda tinggal satu bab di depan siswa Anda. Saya tidak membeli argumen itu. Tentunya mungkin untuk mengajar dengan tetap sedikit di depan kelas, tapi tidak mungkin untuk mengajarkan strategi ini dengan baik. Anda harus memiliki pemahaman menyeluruh tentang materi pelajaran Anda untuk mengetahui bagaimana membantu orang lain mempelajari materi. Orang belajar dengan menambahkan informasi baru ke apa yang sudah mereka ketahui dan kemudian dengan melihat cara dimana semua informasi itu saling terkait. Guru dalam situasi apapun perlu mengetahui segala sesuatu tentang apa yang mereka ajarkan di awal untuk mengumpulkan kegiatan belajar yang efektif.

Belajar adalah proses dua arah. Selain memiliki guru yang kompeten, harus ada pembelajar yang reseptif dan termotivasi. Dalam bisnis, ada saat-saat yang jelas ketika rekan menutup motivasi mereka untuk belajar, tapi itu lebih jarang terjadi daripada biasanya bagi kebanyakan orang. Keinginan untuk belajar ada di sebagian besar dari kita, setidaknya kita
yang termasuk dalam kategori Teori Y McGregor, bahkan saat itu tidak muncul di permukaan. Keterbukaan dan motivasi belajar sebagian besar didorong oleh efektivitas pengajaran.

Contoh singkat: Ketika saya baru memulai pendidikan eksekutif, manajer saya mendorong saya untuk bertemu dengan mantan rekannya-Rita – yang dianggapnya ahli dalam melakukan penilaian kebutuhan dalam merancang program yang disesuaikan. Saya baru saja dilibatkan oleh perusahaan besar untuk menjalankan eksekutif kustom program, dan jadi ini penting bagiku. Saya sangat termotivasi untuk berbicara dengan Rita tentang pengetahuan dan pengalamannya. Dalam waktu lima menit dari pertemuan awal kami, Rita berhasil benar-benar mematikan keinginan saya untuk mendengarkannya. Saya pikir itu adalah komentarnya, “Anda sangat beruntung bisa belajar dari saya,” yang membuat saya terdampar. Keangkuhan dan tingkat kehebatan Rita terlalu tinggi untuk disesuaikan dengan gaya belajar saya. Memang, itu lebih banyak kerugian saya daripada miliknya, karena dia memiliki pengalaman bagus yang bisa berguna. Tapi karena sikapnya, Rita adalah guru yang sama sekali tidak efektif bagiku.

Seorang guru yang baik dengan cepat menentukan pembelajaran siswa gaya dan menyesuaikan metodologi pengajaran yang sesuai. Saya belum dapat menemukan satu sumber yang memberikan deskripsi bagus tentang gaya belajar yang relevan dengan pengaturan perusahaan. Setelah mendapatkan gelar doktor dalam pendidikan orang dewasa, saya belajar mempelajari gaya belajar bertahun-tahun yang lalu. Inilah isu penting yang perlu diingat.

Pertama dan terutama, ketika menyangkut pekerjaan Anda sebagai manajer, ingatlah bahwa Anda sedang mengajar orang dewasa. Mereka tidak belajar dengan cara yang sama seperti anak-anak belajar. Kebanyakan orang dewasa memiliki kemampuan untuk memahami konsep abstrak dan menggunakan keterampilan berpikir kritis untuk mengatasi masalah atau situasi. Namun, ada dua item penting pertimbangkan untuk mempromosikan pembelajaran yang efektif di antara orang dewasa:
1.Informasi baru yang diajarkan perlu berhubungan dengan sesuatu yang sudah mereka ketahui.
2.Mereka perlu bisa mencobanya sendiri dan menerapkannya baru
pengetahuan melalui pengalaman langsung agar benar-benar pelajari itu.

Salah satu implikasi yang jelas dari prinsip-prinsip ini adalah bekerja dari sesuatu yang familiar saat mencoba mengajarkan konsep atau keterampilan baru kepada rekan Anda. Misalnya, mengambil seseorang dari tenaga penjualan dan menempatkan orang itu melalui rotasi di departemen keuangan tidak mungkin berhasil kecuali jika individu memiliki latar belakang keuangan dan akuntansi yang baik. Tugasnya terlalu berbeda. Namun, memindahkan seseorang dari manufaktur ke penjualan, atau dari penjualan ke pemasaran, lebih masuk akal, karena pengalaman masa lalu orang tersebut biasanya berhubungan lebih baik dengan area fungsional baru. Ini membantu untuk menggambarkan betapa pentingnya mengetahui materi pelajaran yang lengkap sebelum Anda mulai mengajar bab pertama.

ebaik mungkin, Anda harus menentukan jumlah keterampilan dan pengetahuan yang harus dipelajari oleh rekan tertentu dalam persiapan untuk posisi berikutnya. Dengan memahami keseluruhan gambar, Anda kemudian akan dapat mengetahui bagaimana mengurutkan tahap pembelajaran individual sehingga sesuai secara koheren. Seperti yang dibahas di Bab 6, salah satu cara untuk melakukannya adalah dengan mengidentifikasi serangkaian kompetensi spesifik yang berkorelasi dengan posisi atau tingkatan tertentu dalam organisasi. Pengembangan kompetensi menetapkan agenda pembelajaran bagi rekan kerja.

Contoh kasus: Perusahaan Coca-Cola baru-baru ini mengembangkan “peta kompetensi” ekstensif yang mengidentifikasi berbagai kompetensi pemasaran yang harus ditunjukkan oleh manajer bergantung pada tingkat tanggung jawab pemasaran mereka. Peta tersebut memberikan cetak biru pembelajaran, misalnya untuk seseorang yang ingin pindah dari pekerjaan nonpasar menjadi salah satu fungsi pemasaran Coca-Cola di Amerika Utara. Bagi seorang manajer dengan beberapa tanggung jawab untuk mengajarkan kompetensi ini kepada rekan-rekannya, peta tersebut menciptakan agenda pembelajaran sekuensial yang berarti.

Cara lain untuk melihat variasi gaya belajar adalah dikembangkan oleh David Kolb. Dia menganalisis bagaimana orang lebih suka belajar dengan melihat dua set dinamika. Dinamika pertama membedakan antara orang yang lebih memilih untuk belajar melalui eksperimen aktif dan mereka yang lebih suka belajar dengan pengamatan reflektif. Mereka yang lebih memilih aktivitas ingin segera mendapatkan materi baru mereka. “Biarkan saya melakukannya” akan menjadi ungkapan umum dari seseorang dengan gaya belajar ini. Pengamatan reflektif mengacu pada individu yang suka menonton seseorang melakukan sesuatu terlebih dahulu sebelum mereka mencoba melakukannya sendiri atau memikirkan dengan saksama pengetahuan baru yang dipelajari sebelum mencoba menerapkannya. Seseorang dengan gaya belajar ini cenderung mengatakan, “Biarkan saya melihat Anda melakukannya untuk sementara waktu,” sebelum mencoba teknik baru.

Dinamika kedua dari teori ini menyangkut preferensi untuk belajar dengan berinteraksi dengan orang lain dibandingkan dengan belajar secara individu. Beberapa orang lebih nyaman belajar dalam konteks kelompok. Energi dan gagasan orang lain membantu mereka untuk menempatkan pengetahuan baru ke dalam perspektif Seseorang dengan gaya ini mungkin cenderung mengatakan, “Mari kita bahas ini lagi supaya bisa lebih mengerti apa yang Anda katakan kepada saya.”

Sebaliknya, ada individu yang lebih suka belajar dalam kesendirian. Interaksi dengan orang lain lebih mengganggu daripada menguntungkan mereka. “Saya ingin memikirkan hal ini untuk sementara dan kemudian kita bisa mendiskusikannya lebih jauh lagi adalah jenis komentar yang mungkin berasal dari orang yang lebih suka memproses informasi baru sendiri daripada dengan orang lain. Dinamika ini berkorelasi erat dengan skala ekstrovert-introvert pada Myers-Briggs Type Indicator. Ini tidak ada kaitannya dengan keramahan, melainkan mengacu pada pemikiran di luar dan di luar-dalam pemikiran. Kebanyakan orang Amerika terbuka dan mendekati dunia dari orientasi dari dalam ke luar. Mereka lebih nyaman belajar dan berpikir keras dengan orang lain, sebagai lawan merefleksikannya sendiri sebelum membahas sebuah topik.

Kolb menempatkan dua dinamika tersebut bersama-sama dan menggambarkan empat fase siklus pembelajaran yang disajikan pada Gambar 8.1. Setiap fase siklus merupakan pembelajaran berbeda dari preferensi ini. Seseorang yang lebih suka belajar melalui eksperimen aktif yang dikombinasikan dengan interaksi dengan orang lain memiliki label “accommodator.”
“Konvergen” adalah orang yang menggabungkan eksperimen aktif dengan belajar secara individu. Pada sumbu pengamatan reflektif, kedua kategori tersebut adalah “diverger” dan “assimilator.” Divergers suka belajar dengan orang lain, sementara asimilator jauh lebih condong ke belajar sendiri.

Tidak ada satu pun gaya terbaik, dan sampai batas tertentu, kita menggunakan keempat gaya ini tergantung pada keadaan. Namun, kita belajar paling baik saat informasi disajikan dengan cara yang paling nyaman bagi kita. Orang juga memiliki kecenderungan untuk mengejar karir itu paling sesuai gaya belajar mereka. Sebagai contoh, banyak insinyur adalah assimilators. Mereka lebih memilih untuk mencerna informasi rinci tentang mereka sendiri sebelum mendiskusikan pilihan. Banyak profesional TI konvergensi. Mereka lebih suka bekerja secara individu pada awalnya, tapi mereka juga suka belajar dengan melakukan, bukan dengan observasi.

Inventaris gaya belajar adalah alat yang berguna untuk memahami bagaimana menyesuaikan gaya pengajaran untuk memenuhi kebutuhan rekan Anda. Kenali gaya masing-masing dan selesaikan kegiatan mengajar Anda agar sesuai dengan preferensi mereka. Untuk divergers dalam kelompok Anda, luangkan waktu untuk mendiskusikan pilihan sebagai bagian dari proses belajar. Bantu individu-individu ini melihat masalah dari beberapa perspektif yang berbeda dan mintalah mereka untuk mengartikulasikan pro dan kontra dari alternatifnya. Jika Anda mengajar akomodator, Anda harus memfokuskan aktivitas Anda pada pesan singkat dan singkat. Bertemu dengan orang-orang tatap muka dan menggunakan emosi dan energi Anda untuk menguatkan poin yang Anda buat Accomodator merespon dengan baik antusiasme dan semangat dalam wacana. Untuk konvergensi, Anda lebih mungkin menjangkau mereka jika Anda memberi mereka petunjuk singkat dan kemudian membiarkan mereka mencobanya sendiri. Setelah beberapa saat, Anda harus memeriksa kemajuan mereka, menawarkan beberapa saran tentang bagaimana mereka dapat memperbaiki keadaan mereka usaha, dan kemudian membiarkan mereka melakukannya lagi. Akhirnya, dengan asimilator, penting untuk memberi mereka logika dasar dari apa pun yang ingin Anda ajarkan kepada mereka. Beri mereka kesempatan untuk memproses informasi itu dan kemudian berbicara dengan mereka tentang apa yang telah mereka pelajari.

Jika Anda berpikir Anda tidak punya waktu untuk mengajar sebagai manajer, pikirkan lagi. Sangat mungkin menggunakan aktivitas sehari-hari sebagai kesempatan mengajar. Ini hanya membutuhkan beberapa pemikiran dan kesabaran untuk membiarkan rekan kerja Anda bekerja  melalui masalah tanpa Anda segera memberi mereka jawabannya. Anda telah belajar banyak dalam karir Anda-sampaikan pengetahuan itu ke rekan Anda dengan cara yang memaksimalkan pembelajaran mereka.

Pengajaran

Pengajaran

“Belajar tidur dan mendengkur di perpustakaan, tapi hikmat ada dimana-mana, terjaga, berjinjit. . . . ”
-Josh Billings

Selama 25 tahun saya telah bekerja di administrasi universitas, saya telah memegang 14 posisi berbeda dan bergerak melintasi 7 area fungsional. Gelar doktor saya dalam pendidikan orang dewasa dan tinggi tidak bisa lebih terkait langsung dengan jenis pengalaman kerja ini. Namun sedikit sekali ajaran yang saya terima di Ph.D. Program mempersiapkan saya untuk mengasumsikan salah satu dari tanggung jawab manajerial ini. Hampir semua pembelajaran saya dilakukan melalui pengalaman kerja dan kesempatan untuk terhubung dengan beberapa organisasi profesional yang menambah banyak pengetahuan saya. Ini tidak dimaksudkan sebagai kutukan terhadap pendidikan pascasarjana saya melainkan sebagai ilustrasi tentang pemutusan umum antara pengajaran akademis dan penerapan dunia nyata. Pada saat saya mengambil
kursus tingkat doktoral, saya tidak memiliki cukup pengalaman kerja di bawah ikat pinggang untuk sepenuhnya menghargai masalah yang sedang kami diskusikan. Pengetahuan Tacit tidak sekuat pengetahuan terapan untuk mempromosikan pembelajaran nyata. Pengalaman saya yang terbatas membuat saya sulit saya untuk memasukkan konteks yang tepat informasi baru yang saya dapatkan melalui kelas saya.

Untungnya, di awal karir saya, saya bekerja untuk beberapa manajer yang ahli pengetahuan teknis terampil. Saya dapat dengan cepat mempelajari bisnis bimbingan mahasiswa asing dan penggalangan dana di dua posisi pertama yang saya pegang. Keterampilan terakhir terus berharga bagiku. Saya tidak menerima banyak instruksi langsung dari atasan saya saat saya naik tangga ke posisi manajemen. Namun, saya mewarisi beberapa anggota staf berpengalaman yang membantu saya mempelajari pengetahuan teknis penting yang perlu saya dapatkan. Untungnya, orang yang saya bekerja saat pertama kali pindah Pendidikan eksekutif adalah guru dengan insting. Dia mengajari saya banyak hal tentang industri dan desain program. Sekarang saya dalam posisi mengajar orang lain – sebuah tanggung jawab yang saya anggap cukup serius.

Alasan perjalanan ini menyusuri jalan kenangan adalah saya percaya bahwa pengalaman saya sangat khas bagi siapa saja yang telah pindah ke jajaran manajerial di sebuah organisasi yang kompleks. Karyawan baru adalah orang-orang yang paling mungkin dipandang perlu diajari apa yang harus dilakukan; Oleh karena itu, para manajer memusatkan upaya pengajaran dan pelatihan mereka pada tingkat karyawan tersebut. Seiring orang pindah ke posisi manajemen, pengajaran eksplisit cenderung lenyap-namun hal itu tidak kalah penting bagi manajer berpengalaman daripada rekan setimnya. Saya tahu bahwa jika orang-orang yang saya laporkan ketika mencapai tingkat direktur telah mengajari saya lebih baik, ini akan sangat meningkatkan keefektifan dan kemampuan saya untuk memasuki situasi baru. Manajerial tanggung jawab mengajar ada di semua tingkat manajemen-mulai dari lantai toko hingga suite eksekutif.

Pengalaman saya juga khas dengan cara lain Berkenaan dengan belajar di tempat kerja. Pelatihan yang saya terima dari para manajer saya sangat terfokus pada pengetahuan teknis dan bukan pada masalah kepemimpinan atau manajemen strategis. Ini adalah hal yang saya punya untuk belajar sendiri. Akibatnya, saya telah membuat kesalahan saya mengelola orang dan bekerja dengan departemen lain di organisasi saya. Mungkin itulah sebabnya saya memutuskan untuk memfokuskan banyak kegiatan mengajar saya pada topik-topik itu-saya belajar pentingnya dengan cara yang sulit. Dan saya telah belajar pentingnya mengembangkan keterampilan politik yang baik, penggunaan kekuatan dan pengaruh yang efektif, dan pemikiran strategis di antara anggota staf utama saya.

Menurut kamus, pengajaran berarti “memberi pengetahuan atau keterampilan.” Sangat menarik untuk membedakan definisi itu dengan yang ada untuk pelatihan- “untuk membuat mahir dengan pengajaran dan latihan.” Dari perspektif hasil, pelatihan menyiratkan bahwa dalam mempelajari tugas tertentu atau serangkaian kegiatan, sementara pengajaran menyarankan untuk memperluas pemahaman seseorang atau memperluas keahlian seseorang. Saya menemukan perbedaan ini berguna dalam bagaimana saya mengkonseptualisasikan peran mengajar saya sebagai manajer. Pelatihan itu penting, dan akan selalu ada kebutuhan untuk menginstruksikan orang tentang bagaimana menyelesaikan tugas tertentu atau menggunakan alat tertentu. Sebagai contoh, saya telah dilatih bagaimana menggunakan spreadsheet untuk mengembangkan dan memantau anggaran operasional. Tapi pelatihan ini tidak membantu saya untuk lebih memahami bagaimana menggunakan anggaran untuk membuat keputusan manajemen yang lebih baik. Saya harus diajar keterampilan, atau, lebih tepatnya, seperangkat keterampilan itu. Pengajaran mengharuskan pelajar untuk menggabungkan potongan pengetahuan baru dengan informasi yang sudah didapat dari pengalaman untuk mencapai tingkat pembelajaran yang lebih tinggi. Sudah umum untuk mengetahui bagaimana melatih orang, tapi hanya sedikit manajer yang tahu bagaimana cara mengajar rekan mereka dengan efektif. Ini adalah celah kritis di sebagian besar perusahaan dan sangat jelas terlihat di perusahaan-perusahaan yang tumbuh dan tidak memiliki kedalaman dalam jajaran manajemen mereka untuk memenuhi kebutuhan ini secara internal.

Inilah salah satu isu utama di The Home Depot melewati tahun ke dua puluh operasinya. Perusahaan membuka toko ke-1.000 pada musim panas 2000, 21 tahun setelah membuka Home Depot pertama di Atlanta. Karena berhasil melaksanakan rencana pertumbuhan agresifnya untuk mencapai 2.000 toko pada tahun 2003, perusahaan menyadari bahwa hal itu memiliki masalah yang signifikan. Meskipun memiliki ribuan asisten manajer toko, itu tidak memilikinya Cukup banyak orang yang siap untuk mengambil pekerjaan manajer toko untuk menunjang pertumbuhan yang cepat. Sebagai sebuah organisasi, The Home Depot telah mengembangkan budaya pelatihan yang sangat kuat, namun tidak cukup fokus untuk mengajarkan rekan-rekannya bagaimana mempersiapkan generasi penerus pemimpin manajerial berikutnya. Perbedaannya adalah bahwa orang-orangnya mampu menyelesaikan tugas spesifik yang terkait dengan menjalankan sebuah toko, namun mereka belum siap untuk menggunakan keputusan yang masuk akal dalam membuat keputusan sulit yang harus dibuat agar dapat menjalankan bisnis secara efektif.

Cara terbaik untuk memikirkan bagaimana cara mengajar dalam konteks bisnis adalah dengan mempertimbangkan apa yang membuat pengajaran efektif dalam lingkungan pendidikan. Saya sering bertanya kepada peserta program eksekutif kami jika mereka mengingat seorang guru yang mereka miliki di sekolah yang memiliki pengaruh positif yang kuat terhadap mereka. Hampir 100 persen mengangkat tangan mereka yang menunjukkan bahwa mereka memiliki seorang guru di masa lalu mereka. Sebagai tindak lanjut Pertanyaannya, saya meminta setiap peserta untuk menjelaskan apa yang membuat guru tersebut efektif. Deskriptornya sangat konsisten di banyak kelompok tempat saya bekerja. Kualitas dan perilaku yang dilaporkan oleh para guru yang menonjol untuk ditunjukkan meliputi: Pengetahuan konten yang kuat-mereka tahu subjek mereka dengan baik
• Gairah untuk mengajar
• Menantang siswa untuk melakukan yang terbaik-menuntut
• Membangun kepercayaan siswa bahwa mereka bisa belajar materi yang sulit
• Merawat setiap siswa
• Memiliki kemampuan untuk mengajar siswa secara individu dengan cara itu
Yang terbaik memungkinkan para siswa untuk belajar-tidak menggunakan gaya pengajaran satu-sizefits-all
• Menunjukkan cinta untuk belajar dan membantu orang lain
belajar
Dengan satu pengecualian, daftar ini sesuai dengan rumusan pengajaran mutakhir yang saya ajarkan di sebuah perguruan tinggi pendidikan. Item yang hilang adalah mekanisme pengajaran-mengetahui bagaimana cara mengajar subjek, mulai dari desain kurikulum hingga pengembangan rencana pelajaran yang spesifik. Item ini tersirat dalam deskriptor dari para eksekutif, terutama berkenaan dengan kemampuan menyesuaikan gaya mengajar untuk memenuhi kebutuhan peserta didik. Itu membutuhkan pengetahuan dasar tentang teknik mengajar yang berkorelasi dengan perbedaan gaya belajar.

Hampir tidak ada penelitian tentang pengajaran yang efektif dalam konteks perusahaan. Oleh karena itu, pengetahuan yang telah dipelajari tentang pengajaran yang efektif dari pendidik penting untuk dipertimbangkan. Komisi Nasional Pengajaran dan Masa Depan Amerika (NCTAF) adalah organisasi terdepan di Amerika Serikat yang sedang belajar mengajar dan belajar siswa. Pernyataan visi Komisi, yang berasal dari laporan utamanya, What Matters Most: Teaching for America’s Future, adalah sebagai berikut: “Kami mengusulkan sebuah tujuan yang berani. . . . Pada tahun 2006, Amerika akan memberikan setiap siswa dengan apa harus menjadi hak lahir pendidikannya: akses ke guru yang kompeten, peduli dan berkualitas di sekolah yang diorganisir untuk sukses. “

Saya memiliki banyak diskusi menarik tentang mengajar dengan seorang teman dekat, Dr. Barnett Berry, yang merupakan kepala kebijakan dan kemitraan negara untuk NCTAF dan direktur Center for Quality Quality NCTAF di Southeast Asia. Sebagian besar perhatian saat ini terhadap kualitas guru difokuskan pada persiapan guru. Ada masalah yang signifikan dengan program pendidikan guru yang dijalankan oleh perguruan tinggi pendidikan dan pengembangan profesional on-the-job yang diterima guru begitu mereka memasuki lapangan. Dalam situasi yang kurang dramatis, masalah ini serupa dalam bisnis. Manajer tidak cukup dipersiapkan dalam pelatihan pendidikan mereka untuk pengajaranperan yang mereka hadapi, juga tidak ada yang memperhatikan pengembangan kemampuan ini begitu mereka berada di tempat kerja.

Saya tidak yakin saya telah meyakinkan sepenuhnya teman saya bahwa peran mengajar manajer serupa dengan profesional di sekolah umum kita. Tapi kami setuju bahwa pelajaran mengajar dalam konteks apapun mendidih sampai tiga kemampuan utama: keahlian dalam materi pelajaran, keahlian dalam mengetahui bagaimana cara mengajar, dan semangat untuk melihat siswa belajar.
Asosiasi Motivasi

Asosiasi Motivasi

Aspek motivasional pembinaan efektif sangat terlihat di dunia atletik karena adanya permainan atau acara tertentu. Ada aktivitas jangka pendek yang nyata yang bisa digunakan pelatih untuk memusatkan perhatian atlet – mendapatkan “permainan,” sehingga bisa berbicara. Memotivasi kinerja dalam kegiatan yang dapat dikenali dengan jelas ini tidak menerjemahkannya dengan mudah ke dalam konteks bisnis. Seorang manajer tidak akan mengadakan pembicaraan peperangan pregame setiap beberapa hari. Namun, dengan memanfaatkan teknik motivasional pelatih atletik harus populer di kalangan manajer, sebagaimana dibuktikan dengan banyaknya pelatih sukses yang telah menulis buku-buku kepemimpinan berorientasi bisnis (Rick Pitino, Pat Riley, dan Joe Torre, untuk beberapa nama).

Secara intuitif, kita tahu ada hubungan yang kuat antara keduanya motivasi dan kinerja karyawan. Sebagian besar penelitian di bidang ini lebih memusatkan perhatian pada hubungan antara kepuasan dan motivasi – hipotesisnya adalah karena semakin puasnya karyawan, semakin tinggi motivasinya. Sejak saat itu, kami membuat kesimpulan bahwa semakin tinggi motivasi karyawan, semakin kuat kinerjanya. Mengingat fakta bahwa rekan kerja perlu terus-menerus termotivasi untuk menjalankan tanggung jawab sehari-hari mereka, masuk akal untuk menerapkan model motivasi yang berbeda dari yang ada di dunia olahraga. Dengan demikian, buku-buku populer oleh pelatih atletik kurang memiliki penerapan daripada tulisan klasik peneliti yang mempelajari motivasi dan kepuasan kerja di tempat kerja. Studi perintis motivasi dari pertengahan 1900-an oleh Maslow, Herzberg, dan Adams terus memiliki relevansi untuk angkatan kerja saat ini. Ini sepadan dengan waktu untuk memeriksa kembali ketiga model mereka, terutama karena berkaitan dengan pelatihan manajerial.

Model hirarki kebutuhan Maslow, yang dibahas secara singkat di Bab 1, didasarkan pada psikologi. Premisnya adalah bahwa orang termotivasi untuk memenuhi kebutuhan pada tingkat yang berbeda, dan mereka melakukannya secara berurutan dari kebutuhan dasar (makanan, pakaian, dan tempat tinggal) hingga kebutuhan abstrak (aktualisasi diri). Individu tidak akan termotivasi untuk memenuhi kebutuhan tingkat tinggi mereka jika mereka belum terlebih dahulu memenuhi kebutuhan mereka akan kelangsungan hidup dan keamanan dasar. Pertarungan Maslow adalah bahwa urutannya tidak dapat diubah. Dengan demikian, orang pertama-tama harus memenuhi kebutuhan tingkat rendah sebelum mereka dapat berharap mencapai selfactualization (serupa dengan komponen EQ pada komponen self-awareness Goleman).

Sifat terstruktur dari urutan model Maslow memiliki implikasi pembinaan yang penting. Untuk membangun atau mempertahankan motivasi rekan kerja, Anda harus terlebih dahulu mempertimbangkan tingkat kepuasan orang tersebut dengan kebutuhan tingkat rendah. Situasi yang dikutip dalam Bab 4 tentang Universitas Kedokteran Carolina Selatan memberikan gambaran tentang hal ini. Para manajer mencoba (tidak berhasil) untuk memotivasi karyawan MUSC untuk bekerja dalam tim interdisipliner sementara desas-desus tersebut berkibar tentang proposal Columbia HCA untuk mendapatkan rumah sakit tersebut. Karyawan khawatir kehilangan pekerjaan mereka dan bagaimana mereka akan menyediakan keluarga mereka jika penggabungan tersebut terjadi. Mereka tidak dapat dimotivasi untuk memenuhi kebutuhan kerja tim yang lebih tinggi sampai mereka cukup puas dengan keamanan pekerjaan mereka. Itulah sebabnya tim manajemen harus terlebih dahulu mengkomunikasikan secara terbuka tentang penggabungan tersebut sebelum tim tersebut dapat mendorong perubahan dalam proses kerja.

Model motivasi Herzberg dibangun di atas teori Maslow, terutama mengenai dorongan untuk memenuhi kebutuhan. Herzberg lebih merupakan psikolog industri, dan karenanya perspektifnya diturunkan langsung dari arena bisnis. Dia menetapkan bahwa ada dua kategori motivasi yang berbeda di tempat kerja yang menangani kepuasan (lihat Tabel 7.1). (Perbedaan utama dari Model Maslow adalah bahwa Herzberg tidak melihat dua kategori itu diurutkan, melainkan lebih interaktif.) Dia memberi label kategori pertama “faktor higienis.” Ini adalah elemen yang hanya dapat menyebabkan ketidakpuasan bagi pekerja, dan karenanya tidak dianggap benar-benar memotivasi. Jaminan kerja, kebijakan dan peraturan perusahaan, hubungan dengan pekerja lain, dan lingkungan kerja (fasilitas) adalah contoh faktor higienisnya. Menurut Herzberg, manajer terbaik yang bisa dilakukan untuk karyawan sepanjang ini kategori akan menetralkan faktor-faktor ini untuk menghindari ketidakpuasan dan penurunan motivasi. Dengan kata lain, sebuah lokasi kantor yang menarik tidak akan memotivasi seorang karyawan untuk tampil di level tinggi. Sebagus-bagusnya, itu adalah barang netral. Namun, lokasi kantor yang sangat tidak menarik bisa Mendemotivasi karyawan karena tingkat ketidakpuasannya yang tinggi  menciptakan.

Kategori lain, yang disebut “faktor pendorong,” mengandung unsur-unsur yang dirasakan Herzberg benar-benar menginspirasi karyawan untuk tampil. Mereka termasuk:
• Pekerjaan menantang
• Kesempatan untuk pertumbuhan dan kemajuan
• Pengakuan
• Dampak terhadap organisasi

Faktor-faktor ini, menurutnya, adalah kunci untuk secara positif memotivasi angkatan kerja. Bagian yang paling kontroversial dari model Herzberg adalah pernyataannya bahwa uang jatuh di bawah faktor higienis, bukan faktor pendorong. Dia percaya bahwa itu adalah yang paling kuat dari ketidakpuasan, yang berarti bahwa sangat tidak memuaskan bagi seorang karyawan untuk merasa bahwa dia tidak diberi kompensasi yang memadai. Tapi Herzberg berpendapat bahwa uang bukanlah dorongan positif dari kepuasan karyawan, seperti yang (dan masih) diyakini secara populer. Sebaliknya, sifat pekerjaan itu sendiri dan peluang yang dirasakan untuk pertumbuhan dan pengakuan diposisikan sebagai penyebab lebih banyak kepuasan kerja dibanding gaji. Kesimpulannya konsisten dengan temuan penelitian tentang retensi yang mengidentifikasi kurangnya pekerjaan yang menantang dan hubungan yang buruk dengan manajer mereka sebagai Dua alasan utama manajer potensial tinggi meninggalkan perusahaan mereka. Kompensasi adalah sepertiga yang jauh.

Model Herzberg berguna dalam membangun agenda pembinaan dalam bekerja dengan rekan kerja. Dengan mengidentifikasi masalah yang dialami rekan kerja dengan faktor higienis, Anda dapat bekerja untuk meminimalkan tingkat ketidakpuasan mereka. Lebih penting lagi, penekanan pembinaan harus ditempatkan pada faktor pendorong – menawarkan kesempatan untuk pengakuan, kemajuan karir, dan pengembangan profesional dan penyediaan pekerjaan yang secara bermakna terkait dengan tujuan strategis organisasi.

Salah satu teori motivasi terakhir yang patut dicatat karena relevansinya dengan pembinaan manajerial adalah teori ekuitas yang diajukan oleh Stacey Adams. Teori ini berasal dari perspektif Adams sebagai behavioris organisasi. Disiplin ini melihat bagaimana individu berhubungan dengan orang lain dalam konteks organisasi. Melalui penelitiannya, Adams memutuskan bahwa orang-orangnya sangat tinggi peduli dengan keadilan (berlawanan dengan persamaan) dalam bagaimana mereka diperlakukan oleh perusahaan mereka dan manajer mereka. Jika karyawan percaya bahwa mereka diperlakukan dengan adil terhadap teman sebayanya, maka mereka merasa puas dan termotivasi. Ketidakpuasan tercipta di mana ketidakadilan ada, dan ini menyebabkan kurangnya motivasi dan berkurang produktifitas. Berikut adalah aplikasi teori yang disederhanakan: Orang X mengevaluasi proporsi outputnya (penghargaan atau hasil ekstrinsik) atas masukannya (jumlah usaha atau tingkat kinerja)  dibandingkan dengan output dan input Person Y. Jika Orang X menganggap formula tidak seimbang, dia tidak puas dengan ketidakadilan (lihat Gambar 7.1).

Orang X merasa bahwa dia memasukkan lebih banyak ke dalam karyanya tetapi mendapatkan penghargaan yang sama dengan Orang Y. Dengan demikian dia termotivasi untuk menyelesaikan ketidakadilan. Sebagai langkah awal, Orang X biasanya mencari kenaikan gaji yang akan mengimbangi persamaan tersebut secara lebih adil. Karena kenaikan gaji jarang diberikan untuk menyelesaikannya Jenis kekhawatiran ini, langkah berikutnya Person X adalah membuat Orang Y memperbaiki masukannya. “Anda tidak membawa beban penuh Anda di departemen ini; Anda perlu bekerja lebih keras “adalah sesuatu yang mungkin X katakan pada Y. Taktik itu jarang berhasil, dan sekarang Person X adalah kehabisan pilihan untuk mengatasi ketidakadilan. Karena sangat tidak mungkin dia akan mencoba mengurangi gaji Person Y, satu-satunya alternatif yang tersisa adalah bagi Orang X untuk mengurangi masukannya agar bisa mencapai situasi yang adil- “Mengapa saya harus bekerja pada ayam keras ini? dimanapun “akan menggambarkan sikap X. Orang X telah terdemotivasi karena ketidakadilan, dan hal itu berdampak negatif pada kinerja pekerjaannya.

Penerapan teori ekuitas untuk pembinaan manajerial difokuskan terutama pada dinamika kelompok atau tim. Associates tidak mengevaluasi perlakuan yang adil dalam ruang hampa – mereka mengukur cara pengobatan mereka dibandingkan dengan cara rekan mereka diobati. Karena itu, Anda harus sadar akan yang dirasakan Keadilan dalam cara Anda memperlakukan karyawan individual Anda. Jika salah satu rekan Anda merasa bahwa Anda memberi lebih banyak perhatian dan pengakuan kepada anggota staf Anda yang lain, pada saat bersamaan dia merasa bahwa penampilan dan usaha mereka hampir sama, maka dia akan merasa tidak puas dengan ketidakadilannya. Dan itu adalah persepsi tentang ketidakadilan yang diperhitungkan. Tidak masalah jika Anda tidak setuju bahwa ada perbedaan perlakuan. Jika associate merasakannya, maka motivasi orang tersebut akan terpengaruh.

Penting untuk diingat bahwa Anda tidak perlu mengobati semua orang sama-sama tapi Anda perlu mempertimbangkan bagaimana Anda dapat memberi rekan Anda hasil yang proporsional sesuai dengan tingkat usaha dan kinerjanya. Perangkap yang harus dihindari meliputi:
• Dianggap menyukai beberapa rekan kerja lebih banyak daripada yang lain
• Menghabiskan sebagian besar waktu Anda hanya dengan beberapa
rekan kerja
• Memuji hanya satu individu untuk pencapaian ketika orang lain juga berkontribusi terhadap keberhasilan sebuah proyek
• Menunggu hasil akhir sebelum mengenali rekan yang mengajukan sedikit usaha, terutama saat rekan kerja lainnya tidak berusaha sekuat tenaga.

Ini semua adalah contoh ketidakadilan yang berpotensi serius yang dapat mempengaruhi produktivitas unit Anda secara dramatis. Pelatih individu dengan cara yang mendorong persepsi perlakuan yang adil, dan membantu mereka yang memiliki kekhawatiran tentang ketidakadilan yang lazim untuk melihat situasinya secara berbeda ketika ada lebih banyak kesetaraan daripada yang mereka rasakan.

Pelatihan untuk kinerja adalah salah satu dari tiga tahap pengembangan orang-orang Anda. Pada bab selanjutnya kita akan mengeksplorasi peran manajer sebagai guru untuk mentransfer pengetahuan dan pengalaman guna meningkatkan kebijaksanaan

Translate »