Organisasi menjadi mikrokosmos masyarakat yang lebih besar. Jadi, di jantung setiap usaha serius untuk mengubah bagaimana organisasi beroperasi terletak kekhawatiran untuk mengatasi disfungsi dasar budaya kita yang lebih besar. Kami percaya bahwa ada tiga masalah mendasar dengan paradigma kami saat ini: fragmentasi, persaingan, dan reaktifitas.

Fragmentation

Kami terus-menerus memecah masalah menjadi beberapa bagian, namun tantangan utama yang kami hadapi dalam organisasi kami dan di luarnya semakin sistematis. Cara analitik untuk mengatasi situasi yang kompleks adalah memecahnya menjadi komponen, mempelajari setiap komponen dalam isolasi, dan kemudian mensintesis komponen kembali secara keseluruhan. Untuk berbagai masalah, ada sedikit kerugian dalam mengasumsikan struktur mekanis dan mengabaikan interaksi sistemik. Tapi untuk masalah kita yang paling penting, pemikiran linier tidak efektif. Masalah seperti biaya pelarian di sistem perawatan kesehatan kita atau penurunan vitalitas dan inovasi perusahaan menolak sedikit pun, pendekatan analitik. Kita hidup di dunia yang lebih seperti Humpty Dumpty daripada teka-teki gambar: Semua kuda raja dan semua pria raja tidak dapat menggabungkan sistem ini lagi.

Pesona kita dengan fragmentasi dimulai pada masa kanak-kanak. Sejak hari sekolah pertama kami, kami belajar memisahkan dunia dan melepaskan diri dari hal itu. Kami menghafal fakta-fakta yang terisolasi, membaca laporan sejarah statis, mempelajari teori abstrak, dan mendapatkan gagasan yang tidak terkait dengan pengalaman hidup dan aspirasi pribadi kita. Ekonomi terpisah dari psikologi, yang terpisah dari biologi, yang tidak banyak berhubungan dengan seni. Kami akhirnya menjadi yakin bahwa pengetahuan adalah akumulasi banyak informasi dan bahwa pembelajaran tidak ada kaitannya dengan kemampuan kita untuk tindakan efektif, rasa diri kita, dan bagaimana kita berada di dunia kita.

Saat ini, fragmentasi adalah batu penjuru dari apa artinya menjadi profesional begitu banyak sehingga kita menyebut diri kita sebagai “spesialis”. Akuntan khawatir tentang buku-buku tersebut, manajer operasi khawatir tentang produksi dan inventaris, manajer pemasaran khawatir tentang basis pelanggan, dan tidak ada yang khawatir tentang bisnis secara keseluruhan.

Kata kesehatan memiliki akar yang sama dengan “keseluruhan” (hal bahasa Inggris kuno, seperti “hale dan hangat”). Seperti orang, organisasi bisa sakit dan mati. Mereka juga perlu disembuhkan dan disembuhkan. Namun, seperti dokter yang hanya fokus pada (keahlian khusus, kebanyakan konsultan beroperasi dari tradisi analitik. Mereka memecah situasi kompleks menjadi gejala, mengobati gejala, dan jarang menanyakan penyebab masalah yang lebih dalam: bagaimana kita belajar dan bertindak bersama dengan rasa Dengan aspirasi bersama, ahli manajemen hanya memiliki sedikit kemampuan untuk mempengaruhi kesehatan organisasi. Seringkali, solusinya berkontribusi pada pola kejam “program bulan ini” yang gagal dan digantikan oleh program berikutnya bulan ini.

Dalam bisnis, fragmentasi menghasilkan “dinding” atau “cerobong asap” yang memisahkan fungsi yang berbeda menjadi kawasan yang independen dan sering berperang. Perancang produk, misalnya, mengabaikan survei pemasaran dan “membuang produk ke dinding” ke manufaktur, yang mendapati desainnya tidak mungkin diproduksi. Setelah melakukan perubahan “sesuai” (tepat di pikiran mereka, karena mereka tidak pernah repot-repot memeriksa kembali desain) dan memproduksi produk, manufaktur “membuangnya” ke penjualan. Salesman menemukan diri mereka terjebak dengan produk berkualitas rendah yang tidak memenuhi persyaratan pelanggan. Produk dikirim kembali dan departemen saling menyalahkan. Proses ini terus berulang.

Dalam urusan publik, fragmentasi membuat masyarakat kita semakin tidak dapat diatur. Kami tahu masalahnya sebagai dominasi “kelompok minat khusus” dan lobi politik.

Menunjuk jari satu sama lain sekarang menjadi olahraga nasional favorit, namun baru-baru ini varian baru telah muncul: mengarahkan jari ke dinding. Akademisi, konsultan, dan manajer bersatu dalam menyalahkan pagar kawat berduri yang memisahkan fungsi organisasi untuk produk bermutu rendah dan bermutu tinggi. Sebagai tanggapan, banyak perusahaan mencoba untuk “merekayasa ulang” diri mereka sendiri dari struktur cerobong asap dan menuju proses bisnis horisontal yang melintasi fungsi tradisional dan hierarki kekuasaan. Meskipun berpotensi signifikan, perubahan semacam itu seringkali terbukti sulit dilaksanakan dan penerapannya hanya “menuai buah yang menggantung rendah.”

Alasannya adalah bahwa dinding yang ada di dunia fisik adalah refleksi dari dinding mental kita. Pemisahan antara fungsi yang berbeda tidak hanya bersifat geografis, namun juga sesuai dengan yang kita pikirkan. Mendesain ulang bahwa “membuang dinding” di antara berbagai fungsi mungkin memiliki sedikit efek abadi kecuali jika mereka juga mengubah model mental fragmen yang menciptakan dinding di tempat pertama.

Kompetisi

Kita telah menjadi terlalu tergantung pada kompetisi, sejauh ini adalah satu-satunya model untuk perubahan dan pembelajaran

Tidak ada yang salah secara intrinsik dengan persaingan. Ini bisa sangat menyenangkan. Hal ini dapat meningkatkan penemuan dan keberanian. Masalahnya adalah bahwa kita telah kehilangan keseimbangan antara persaingan dan kerja sama tepatnya pada saat kita paling membutuhkan kerja sama.

Di Amerika Serikat, kita cenderung melihat persaingan antar individu sebagai mekanisme akhir untuk perubahan dan peningkatan dalam urusan manusia. Kami terus berpikir dalam hal analogi perang dan olahraga saat kita menafsirkan tantangan manajemen. Kita perlu “mengalahkan kompetisi,” “mengatasi hambatan terhadap program baru kita,” “memeras konsesi dari serikat pekerja,” atau “mengambil alih pasar baru ini”. Kami memiliki visi terowongan metaforis. Kami jarang memikirkan bagaimana proses pengembangan pemimpin mungkin lebih seperti mengasuh anak daripada berkompetisi, atau tentang bagaimana mengembangkan budaya baru lebih mirip berkebun daripada kampanye militer.

Terpesona dengan persaingan, kita sering menemukan diri kita bersaing dengan orang-orang yang sangat kita butuhkan untuk berkolaborasi. Anggota tim manajemen bersaing satu sama lain untuk menunjukkan siapa yang benar, siapa tahu lebih banyak, atau siapa yang lebih pandai bicara atau persuasif. Divisi bersaing satu sama lain saat mereka harus bekerja sama untuk berbagi ilmu. Pemimpin proyek tim bersaing untuk menunjukkan siapa manajer terbaik, walaupun itu berarti menutupi masalah yang, pada akhirnya, setiap orang akan membayar. Baru-baru ini, Dr. Deming menceritakan sebuah kisah tentang seorang pria yang menemukan bahwa dia terus berkompetisi dengan istrinya. Pria itu bodoh ditemukan pada penemuan itu. “Siapa yang mau menikah dengan pecundang?” Dia bertanya.

Penekanan kita pada kompetisi membuat penampilan menjadi lebih penting daripada menjadi baik. Ketakutan yang ditimbulkan karena tidak terlihat bagus adalah salah satu musuh pembelajaran terbesar. Untuk belajar, kita perlu mengakui bahwa ada sesuatu yang tidak kita ketahui dan melakukan aktivitas yang tidak kita sukai. Tapi di sebagian besar perusahaan, ketidaktahuan adalah tanda kelemahan; Ketidakmampuan sementara adalah cacat karakter.

Betapa mustahil bagi seorang anak untuk belajar berjalan jika dia takut terjatuh dan terlihat bodoh. Namun, itulah yang terjadi di sekolah-sekolah yang membuat kita merasa bodoh saat melakukan kesalahan, dan berlanjut dalam organisasi yang menilai kinerja kita berdasarkan manajemen oleh tujuan.

Sebagai tanggapan, banyak dari kita telah mengembangkan pertahanan yang telah menjadi sifat kedua seperti mengatasi masalah kita secara terpisah, selalu menampilkan wajah terbaik kita di depan umum, dan tidak pernah mengatakan “Saya tidak tahu.” Harga yang kita bayar sangat besar. Sebenarnya, kita menjadi tuan atas apa yang Chris Argyris sebut sebagai “ketidakmampuan terampil,” terampil melindungi diri kita sendiri dari ancaman dan rasa sakit yang berhubungan dengan pembelajaran, tapi juga tetap tidak kompeten dan buta terhadap ketidakmampuan kita.

Lebih dari penekanan pada kompetisi juga memperkuat fiksasi kita pada hasil jangka pendek yang dapat diukur. Akibatnya, kita tidak memiliki disiplin yang dibutuhkan untuk berlatih dan belajar lebih dalam, yang seringkali menghasilkan sedikit konsekuensi nyata untuk jangka waktu yang lama.

Mentalitas cepat memperbaiki juga membuat kita “buta sistem”. Banyak masalah hari ini datang dari solusi kemarin, dan banyak solusi hari ini akan menjadi masalah besok. Yang paling membingungkan adalah banyak perbaikan cepat, dari pemotongan biaya hingga promosi pemasaran, diterapkan meskipun tidak ada yang percaya bahwa mereka mengatasi masalah yang mendasarinya. Tapi kita masih merasa harus menerapkan “solusi” ini. Kita perlu menunjukkan hasil, dan cepat, terlepas dari konsekuensi jangka panjang dan keseluruhan sistem.

Reaktivasi

Kita sudah terbiasa berubah hanya sebagai reaksi terhadap kekuatan luar, namun sumber belajar yang sebenarnya adalah aspirasi, imajinasi, dan eksperimen.

Sebagai anak-anak, kita bisa mencapai beberapa pembelajaran kita yang paling mencengangkan tanpa motivasi eksternal. Kita belajar berjalan, kita belajar berbicara, kita belajar menjadi manusia bukan karena kita harus tapi karena kita mau. Akhirnya, bagaimanapun, kita dikondisikan untuk bereaksi terhadap arah orang lain, bergantung pada persetujuan orang lain. Tidak ada yang secara intrinsik salah dengan otoritas eksternal; akan menjadi tidak efisien untuk belajar tentang bahaya jari-in-plugs experientially. Masalahnya adalah bahwa institusi kita saat ini menjalankan wewenang dengan