Tidak cukup hanya menciptakan lingkungan yang mendukung pengembangan sumber daya manusia. Mengingat kekurangan abadi sumber daya dan waktu untuk membiarkan pembangunan terjadi dengan kecepatannya sendiri, Anda perlu memusatkan kegiatan pembangunan di daerah itu merupakan prioritas tertinggi bagi korporasi. ini bukan konsep baru – hanya satu yang sering dilupakan atau kurang mendapat perhatian. Beberapa Beberapa dekade yang lalu, manajer sumber daya manusia menggunakan ekspresi ksa’s untuk menggambarkan bidang prioritas pengembangan sumber daya manusia “Pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan.” Kata competencies menjadi populer beberapa tahun yang lalu sebagai cara untuk menciptakan beberapa fokus untuk upaya pengembangan. Ini tetap menjadi ekspresi favorit hari ini, tapi memang begitu tidak jauh berbeda dengan ksa’s. Intinya adalah bahwa sebuah organisasi harus mengidentifikasi seperangkat kompetensi yang harus dimiliki rakyatnya efektif mendemonstrasikan untuk menyediakan peta jalan bagi manusia inisiatif pengembangan sumber daya. Kompetensi ini kemungkinan besar akan terjadi berbeda di lapisan dan tingkat organisasi-mungkin di seberang unit bisnis juga. Kompetensi harus memiliki orientasi terhadap masa depan – keterampilan apa yang dibutuhkan oleh manajer kami tunjukkan lima tahun dari sekarang untuk membuat perusahaan kami sukses  karena akan butuh waktu untuk mengembangkan kompetensi tersebut. Jika anda hanya fokus pada keterampilan yang dibutuhkan saat ini, pada saat mereka dikembangkan secara efektif, mereka mungkin sudah tidak berlaku lagi, atau kurang penting daripada beberapa kompetensi lain yang seharusnya sudah diantisipasi.

Banyak perusahaan telah menghasilkan daftar kompetensi untuk membantu mereka dalam memfokuskan upaya pengembangan sumber daya manusia mereka. Tingkat kecanggihan berjalan cukup beragam mulai dari pernyataan dasar satu tingkat hingga peta kompetensi yang sangat terperinci. Penting untuk berhati-hati dalam mengidentifikasi kompetensi karena berfungsi sebagai cetak biru untuk kegiatan pembangunan. Tapi itu tidak terlalu sulit untuk dicapai. Saya telah melihat banyak daftar kompetensi semacam itu, dan yang berfokus pada manajemen dan kepemimpinan mengandung unsur-unsur yang serupa. Berkali-kali, inilah proses penentuan kompetensi yang lebih penting dibanding produk akhir.

Contoh kasusnya: Rekan saya-Profesor David Schweiger – dan saya dipekerjakan oleh Robert Bosch Corporation (AS) pada tahun 1995 untuk membantu perusahaan mengembangkan kompetensi manajerial yang akan diminta oleh manajer menengahnya 20 tahun keluar (2015) sehingga dapat menyelaraskan inisiatif pengembangan sumber daya manusianya. Tidak ada perusahaan Amerika yang berpikir dalam hal 20 tahun dari sekarang (paling banter, akan menjadi 20 bulan), namun divisi A.S. dari Bosch Corporation Jerman yang besar ini tertarik untuk menangani keberlanjutan jangka panjangnya. Sebuah gugus tugas telah dibuat mewakili fungsi garis dan staf, yang dipimpin oleh Thomas Heinz, seorang manusia Jerman manajer sumber daya yang melayani rotasi dua tahun di Amerika Serikat. Thomas adalah seorang profesional sumber daya manusia yang sangat cakap namun tahu bahwa gugus tugas membutuhkan bantuan dari luar untuk menghasilkan kompetensi. Potongan awal task force saat itu terutama daftar ciri-ciri pribadi yang sesuai bagi manajer tingkat menengah yang efektif. Kami membantu anggota satuan tugas untuk melihat kompetensi dari sudut pandang perilaku yang menentukan apa yang harus dilakukan oleh manajer tingkat menengah sebagai lawan dari apa yang seharusnya mereka sukai sebagai individu. Melalui serangkaian kelompok fokus, wawancara intensif dengan eksekutif senior mereka, dan melakukan benchmarking penelitian dengan perusahaan praktik terbaik yang sesuai, kami dapat membantu satuan tugas dalam mengidentifikasi sembilan kompetensi manajerial utama, seperti ditunjukkan pada Tabel 6.1.

Dalam meninjau sembilan kompetensi ini, Anda mungkin terpesona oleh kekuatan yang sudah jelas. Anda bisa menyimpulkan bahwa kita bisa dengan mudah menghasilkan daftar tanpa memerlukan atau mengorbankan wawancara. Yang tidak Anda ketahui adalah bahwa dibalik masing-masing kompetensi adalah pemetaan perilaku terkait yang lebih rinci yang lebih menyeluruh untuk Bosch. Itu adalah hak milik dan karenanya tidak dapat dibagi dalam publikasi ini. Tapi ada banyak kebenaran untuk kritik “menyilaukan dari yang jelas” itu. Kompetensi itu sendiri tidak sulit ditentukan. Mereka konsisten dengan banyak perusahaan lain. Apa yang membuat usaha yang sukses ini adalah kenyataan bahwa banyak orang dibawa ke dalam proses dan kompetensi dikembangkan benar-benar dari “dalam” dari pendapat dan perspektif manajer di dalam Bosch. Sebagai konsultan, Dave Schweiger dan saya hanya menciptakan kerangka kerja untuk proses tersebut dan memberikan definisi perilaku di balik kompetensi. Dari daftar ini, kami membantu Thomas Heinz membangun sebuah matriks komprehensif yang menggabungkan kegiatan pendidikan dan aktivitas kerja sebagai peta jalan untuk pengembangan kompetensi. Tujuannya adalah agar setiap manajer memiliki buku pegangan kompetensi yang akan menjadi sumber utama untuk menentukan rencana pengembangan individual untuk rekan-rekannya. Pembelian awal dari manajer cukup tinggi karena lebih banyak proses yang kami manfaatkan daripada produk akhir yang dihasilkan.

Proyek kompetensi dengan Bosch mengajari saya banyak pelajaran. Salah satu pelajaran utama adalah bahwa identifikasi daftar kompetensi yang solid tidak mencapai apapun jika manajer dalam organisasi tersebut gagal menggunakannya sebagai panduan untuk pembangunan. Memang benar, betapapun tidak adilnya, bahwa departemen sumber daya manusia seharusnya tidak mengembangkan daftar kompetensi dengan sendirinya. Manajer lini tidak akan menerima daftar kompetensi kecuali jika berasal dari para manajer itu sendiri. Jika Anda ingin mengerjakan identifikasi kompetensi untuk unit Anda sendiri, carilah bantuan SDM tapi pastikan rekan kerja dan manajer senior Anda memberikan sebagian besar masukan.

 

 

Translate »
%d bloggers like this: