Meskipun dalam buku “Leading Change” tidak menjelaskan sekolah, melainkan menjelaskan organisasi perusahaan. Namun sangat penting pula diperhatikan bagi organisasi sekolah. Ada beberapa yang menyebabkan organisasi sekolah.

1. Membiarkan Terlalu Banyak Ketidakpuasan

Sejauh ini, kesalahan terbesar yang dilakukan orang saat mencoba mengubah organisasi adalah terjun ke depan tanpa menimbulkan rasa urgensi yang cukup tinggi di antara sesama kepada sekolah dan guru. Keyakinan yang tinggi untuk dapat mencapai tujuan tinggi adalah tindakan yang dibenarkan, tetapi perlu didukung dengan realita. Hal ini dapat menjadikan awang-awang yang tidak realistis. Selain itu untuk mencapai suatu tujauan perlu adanya dukungan dari semua komponen, sehingga dapat membuat kepuasan antar civitas akademika. Oleh karena itu, perlu seorang pemimpin memikirkan urgensi yang perlu diaungkap dihadapat guru dan karyawan, sehingga mereka meresa tergerak untuk iktu mensuksekan tujuan tersebut.

2. Gagal Menciptakan Koalisi Pemandu yang Cukup Kuat

Perubahan besar sering dikatakan tidak mungkin kecuali kepala organisasi adalah pendukung aktif. Meskipun mempunyai mempunyai semangat yang kuat untuk berubah, nemun perlu dukungan dari kepada sekolah. Upaya yang kurang memiliki koalisi pemandu yang cukup kuat dapat membuat kemajuan nyata hanya untuk sementara waktu. Struktur organisasi mungkin akan berubah, atau usaha rekayasa ulang mungkin diluncurkan. Tapi cepat atau lambat, kekuatan melawan kekuatan melemahkan inisiatif. Dalam pertarungan di balik layar antara seorang eksekutif tunggal atau komite dan tradisi yang lemah, kepentingan pribadi jangka pendek, dan sejenisnya, yang terakhir hampir selalu menang. Mereka mencegah perubahan struktural dari menghasilkan perubahan perilaku yang dibutuhkan. Mereka membunuh rekayasa ulang dalam bentuk perlawanan pasif dari karyawan dan manajer. Mereka mengubah program berkualitas menjadi sumber birokrasi yang lebih baik daripada kepuasan pelanggan.

3. Meremehkan Kekuatan Visi

Visi memainkan peran kunci dalam menghasilkan perubahan yang bermanfaat dengan membantu mengarahkan, menyelaraskan, dan mengilhami tindakan pada sejumlah besar orang. Tanpa visi yang tepat, upaya transformasi dapat dengan mudah larut ke dalam daftar proyek yang membingungkan, tidak sesuai, dan memakan waktu yang masuk ke arah yang salah atau tidak di tempat sama sekali. Oleh karena itu, sekolah harus mendasarkan semua kegiatan terkecil dan terbesar didasari oleh visi.

4, Mengomunikasikan Visi dengan Faktor 10 (atau 100 atau Bahkan 1.000)

Perubahan besar biasanya tidak mungkin dilakukan kecuali kebanyakan pegawai bersedia membantu, seringkali melakukan pengorbanan jangka pendek. Tetapi orang tidak akan berkorban, bahkan jika mereka tidak senang dengan status quo (keadaan statis), kecuali jika mereka menganggap potensi manfaat perubahan itu menarik dan kecuali jika mereka benar-benar percaya bahwa sebuah transformasi adalah mungkin.Tanpa komunikasi yang kredibel, dan banyak, hati dan pikiran pegawai tidak pernah meresponnya. Tiga pola komunikasi yang tidak efektif biasa terjadi, semua didorong oleh kebiasaan yang berkembang pada masa yang lebih stabil.sebuah kelompok benar-benar mengembangkan visi transformasi yang cukup bagus dan kemudian mulai menjualnya dengan hanya mengadakan beberapa pertemuan atau hanya mengirimkan beberapa memo.Anggotanya, sehingga hanya menggunakan sebagian kecil komunikasi intracompany tahunan, bereaksi dengan takjub ketika orang tampaknya tidak memahami pendekatan baru ini. Dalam pola kedua, kepala organisasi menghabiskan banyak waktu untuk membuat pidato ke kelompok karyawan, namun sebagian besar manajernya hampir diam. Di sini, penglihatan menangkap lebih banyak komunikasi tahunan daripada pada kasus pertama, namun volumenya masih sangat tidak memadai. Dalam pola ketiga, lebih banyak usaha masuk ke dalam buletin dan pidato, namun beberapa individu yang sangat terlihat masih berperilaku dengan cara yang bertentangan dengan visi tersebut, dan hasilnya adalah bahwa sinisme di antara pasukan naik ketika kepercayaan akan pesan baru tersebut turun.

5. Gagal Membuat Jangka Pendek Menang

Transformasi nyata membutuhkan waktu. Upaya kompleks untuk mengubah strategi atau merestrukturisasi sekolah berisiko kehilangan momentum jika tidak ada tujuan jangka pendek untuk bertemu dan merayakannya.Kebanyakan orang tidak akan melanjutkan perjalanan panjang kecuali jika mereka melihat bukti yang meyakinkan dalam waktu enam sampai delapan belas bulan bahwa perjalanan tersebut menghasilkan hasil yang diharapkan. Tanpa kemenangan jangka pendek, terlalu banyak pegawai yang menyerah atau secara aktif menjalin perlawanan. Menciptakan kemenangan jangka pendek berbeda dengan harapan meraih kemenangan jangka pendek. Yang terakhir pasif, tidak aktif. Dalam transformasi yang sukses, para managemen secara aktif mencari cara untuk mendapatkan peningkatan kinerja yang jelas, menetapkan tujuan dalam sistem perencanaan tahunan, mencapai tujuan ini, dan memberi penghargaan kepada orang-orang yang terlibat dengan pengakuan, promosi, atau uang.

6. Mengizinkan Hambatan untuk Memblok Visi Baru

Implementasi dari setiap jenis perubahan besar memerlukan tindakan dari sejumlah besar orang. Inisiatif baru gagal terlalu sering ketika pegawai, meskipun mereka memiliki visi baru, merasa tidak berdaya karena hambatan besar di jalan mereka. Terkadang, penghalang jalan hanya di kepala orang dan tantangannya adalah meyakinkan mereka bahwa tidak ada hambatan eksternal. Tapi dalam banyak kasus, blocker sangat nyata.

7. Mendeklarasikan Kemenangan Terlalu Segera

Setelah beberapa tahun bekerja keras, orang dapat tergoda untuk menyatakan kemenangan dalam upaya perubahan besar dengan peningkatan kinerja utama yang pertama. Sementara merayakan kemenangan baik-baik saja, setiap saran bahwa kebanyakan dilakukan pada umumnya adalah kesahan. Perlu diantisipasi kemungkinan lain yang menimbulkan semangat berkurang.

8. Lali menanamkan perubahan secara kokoh dalam kultur perusahaan

 

 

9. Mengabaikan Perubahan dengan Tegas dalam Budaya Perusahaan

Dua faktor sangat penting dalam menganut pendekatan baru dalam budaya organisasi. Yang pertama adalah usaha sadar untuk menunjukkan kepada orang-orang bagaimana perilaku dan sikap spesifik telah membantu meningkatkan kinerja. Ketika orang-orang dibiarkan sendiri untuk membuat koneksi, seperti yang sering terjadi, mereka dapat dengan mudah membuat tautan yang tidak akurat. Karena perubahan terjadi pada zaman karismatik Coleen sebagai kepala departemen, banyak karyawan menghubungkan peningkatan kinerja dengan gaya flamboyannya, bukan strategi “pelanggan pertama” baru yang sebenarnya telah membuat perbedaan.Akibatnya, pelajaran yang tertanam dalam budaya adalah “Value Extroert Managers” dan bukan “Love Your Customer.”