“Belajar tidur dan mendengkur di perpustakaan, tapi hikmat ada dimana-mana, terjaga, berjinjit. . . . ”
-Josh Billings

Selama 25 tahun saya telah bekerja di administrasi universitas, saya telah memegang 14 posisi berbeda dan bergerak melintasi 7 area fungsional. Gelar doktor saya dalam pendidikan orang dewasa dan tinggi tidak bisa lebih terkait langsung dengan jenis pengalaman kerja ini. Namun sedikit sekali ajaran yang saya terima di Ph.D. Program mempersiapkan saya untuk mengasumsikan salah satu dari tanggung jawab manajerial ini. Hampir semua pembelajaran saya dilakukan melalui pengalaman kerja dan kesempatan untuk terhubung dengan beberapa organisasi profesional yang menambah banyak pengetahuan saya. Ini tidak dimaksudkan sebagai kutukan terhadap pendidikan pascasarjana saya melainkan sebagai ilustrasi tentang pemutusan umum antara pengajaran akademis dan penerapan dunia nyata. Pada saat saya mengambil
kursus tingkat doktoral, saya tidak memiliki cukup pengalaman kerja di bawah ikat pinggang untuk sepenuhnya menghargai masalah yang sedang kami diskusikan. Pengetahuan Tacit tidak sekuat pengetahuan terapan untuk mempromosikan pembelajaran nyata. Pengalaman saya yang terbatas membuat saya sulit saya untuk memasukkan konteks yang tepat informasi baru yang saya dapatkan melalui kelas saya.

Untungnya, di awal karir saya, saya bekerja untuk beberapa manajer yang ahli pengetahuan teknis terampil. Saya dapat dengan cepat mempelajari bisnis bimbingan mahasiswa asing dan penggalangan dana di dua posisi pertama yang saya pegang. Keterampilan terakhir terus berharga bagiku. Saya tidak menerima banyak instruksi langsung dari atasan saya saat saya naik tangga ke posisi manajemen. Namun, saya mewarisi beberapa anggota staf berpengalaman yang membantu saya mempelajari pengetahuan teknis penting yang perlu saya dapatkan. Untungnya, orang yang saya bekerja saat pertama kali pindah Pendidikan eksekutif adalah guru dengan insting. Dia mengajari saya banyak hal tentang industri dan desain program. Sekarang saya dalam posisi mengajar orang lain – sebuah tanggung jawab yang saya anggap cukup serius.

Alasan perjalanan ini menyusuri jalan kenangan adalah saya percaya bahwa pengalaman saya sangat khas bagi siapa saja yang telah pindah ke jajaran manajerial di sebuah organisasi yang kompleks. Karyawan baru adalah orang-orang yang paling mungkin dipandang perlu diajari apa yang harus dilakukan; Oleh karena itu, para manajer memusatkan upaya pengajaran dan pelatihan mereka pada tingkat karyawan tersebut. Seiring orang pindah ke posisi manajemen, pengajaran eksplisit cenderung lenyap-namun hal itu tidak kalah penting bagi manajer berpengalaman daripada rekan setimnya. Saya tahu bahwa jika orang-orang yang saya laporkan ketika mencapai tingkat direktur telah mengajari saya lebih baik, ini akan sangat meningkatkan keefektifan dan kemampuan saya untuk memasuki situasi baru. Manajerial tanggung jawab mengajar ada di semua tingkat manajemen-mulai dari lantai toko hingga suite eksekutif.

Pengalaman saya juga khas dengan cara lain Berkenaan dengan belajar di tempat kerja. Pelatihan yang saya terima dari para manajer saya sangat terfokus pada pengetahuan teknis dan bukan pada masalah kepemimpinan atau manajemen strategis. Ini adalah hal yang saya punya untuk belajar sendiri. Akibatnya, saya telah membuat kesalahan saya mengelola orang dan bekerja dengan departemen lain di organisasi saya. Mungkin itulah sebabnya saya memutuskan untuk memfokuskan banyak kegiatan mengajar saya pada topik-topik itu-saya belajar pentingnya dengan cara yang sulit. Dan saya telah belajar pentingnya mengembangkan keterampilan politik yang baik, penggunaan kekuatan dan pengaruh yang efektif, dan pemikiran strategis di antara anggota staf utama saya.

Menurut kamus, pengajaran berarti “memberi pengetahuan atau keterampilan.” Sangat menarik untuk membedakan definisi itu dengan yang ada untuk pelatihan- “untuk membuat mahir dengan pengajaran dan latihan.” Dari perspektif hasil, pelatihan menyiratkan bahwa dalam mempelajari tugas tertentu atau serangkaian kegiatan, sementara pengajaran menyarankan untuk memperluas pemahaman seseorang atau memperluas keahlian seseorang. Saya menemukan perbedaan ini berguna dalam bagaimana saya mengkonseptualisasikan peran mengajar saya sebagai manajer. Pelatihan itu penting, dan akan selalu ada kebutuhan untuk menginstruksikan orang tentang bagaimana menyelesaikan tugas tertentu atau menggunakan alat tertentu. Sebagai contoh, saya telah dilatih bagaimana menggunakan spreadsheet untuk mengembangkan dan memantau anggaran operasional. Tapi pelatihan ini tidak membantu saya untuk lebih memahami bagaimana menggunakan anggaran untuk membuat keputusan manajemen yang lebih baik. Saya harus diajar keterampilan, atau, lebih tepatnya, seperangkat keterampilan itu. Pengajaran mengharuskan pelajar untuk menggabungkan potongan pengetahuan baru dengan informasi yang sudah didapat dari pengalaman untuk mencapai tingkat pembelajaran yang lebih tinggi. Sudah umum untuk mengetahui bagaimana melatih orang, tapi hanya sedikit manajer yang tahu bagaimana cara mengajar rekan mereka dengan efektif. Ini adalah celah kritis di sebagian besar perusahaan dan sangat jelas terlihat di perusahaan-perusahaan yang tumbuh dan tidak memiliki kedalaman dalam jajaran manajemen mereka untuk memenuhi kebutuhan ini secara internal.

Inilah salah satu isu utama di The Home Depot melewati tahun ke dua puluh operasinya. Perusahaan membuka toko ke-1.000 pada musim panas 2000, 21 tahun setelah membuka Home Depot pertama di Atlanta. Karena berhasil melaksanakan rencana pertumbuhan agresifnya untuk mencapai 2.000 toko pada tahun 2003, perusahaan menyadari bahwa hal itu memiliki masalah yang signifikan. Meskipun memiliki ribuan asisten manajer toko, itu tidak memilikinya Cukup banyak orang yang siap untuk mengambil pekerjaan manajer toko untuk menunjang pertumbuhan yang cepat. Sebagai sebuah organisasi, The Home Depot telah mengembangkan budaya pelatihan yang sangat kuat, namun tidak cukup fokus untuk mengajarkan rekan-rekannya bagaimana mempersiapkan generasi penerus pemimpin manajerial berikutnya. Perbedaannya adalah bahwa orang-orangnya mampu menyelesaikan tugas spesifik yang terkait dengan menjalankan sebuah toko, namun mereka belum siap untuk menggunakan keputusan yang masuk akal dalam membuat keputusan sulit yang harus dibuat agar dapat menjalankan bisnis secara efektif.

Cara terbaik untuk memikirkan bagaimana cara mengajar dalam konteks bisnis adalah dengan mempertimbangkan apa yang membuat pengajaran efektif dalam lingkungan pendidikan. Saya sering bertanya kepada peserta program eksekutif kami jika mereka mengingat seorang guru yang mereka miliki di sekolah yang memiliki pengaruh positif yang kuat terhadap mereka. Hampir 100 persen mengangkat tangan mereka yang menunjukkan bahwa mereka memiliki seorang guru di masa lalu mereka. Sebagai tindak lanjut Pertanyaannya, saya meminta setiap peserta untuk menjelaskan apa yang membuat guru tersebut efektif. Deskriptornya sangat konsisten di banyak kelompok tempat saya bekerja. Kualitas dan perilaku yang dilaporkan oleh para guru yang menonjol untuk ditunjukkan meliputi: Pengetahuan konten yang kuat-mereka tahu subjek mereka dengan baik
• Gairah untuk mengajar
• Menantang siswa untuk melakukan yang terbaik-menuntut
• Membangun kepercayaan siswa bahwa mereka bisa belajar materi yang sulit
• Merawat setiap siswa
• Memiliki kemampuan untuk mengajar siswa secara individu dengan cara itu
Yang terbaik memungkinkan para siswa untuk belajar-tidak menggunakan gaya pengajaran satu-sizefits-all
• Menunjukkan cinta untuk belajar dan membantu orang lain
belajar
Dengan satu pengecualian, daftar ini sesuai dengan rumusan pengajaran mutakhir yang saya ajarkan di sebuah perguruan tinggi pendidikan. Item yang hilang adalah mekanisme pengajaran-mengetahui bagaimana cara mengajar subjek, mulai dari desain kurikulum hingga pengembangan rencana pelajaran yang spesifik. Item ini tersirat dalam deskriptor dari para eksekutif, terutama berkenaan dengan kemampuan menyesuaikan gaya mengajar untuk memenuhi kebutuhan peserta didik. Itu membutuhkan pengetahuan dasar tentang teknik mengajar yang berkorelasi dengan perbedaan gaya belajar.

Hampir tidak ada penelitian tentang pengajaran yang efektif dalam konteks perusahaan. Oleh karena itu, pengetahuan yang telah dipelajari tentang pengajaran yang efektif dari pendidik penting untuk dipertimbangkan. Komisi Nasional Pengajaran dan Masa Depan Amerika (NCTAF) adalah organisasi terdepan di Amerika Serikat yang sedang belajar mengajar dan belajar siswa. Pernyataan visi Komisi, yang berasal dari laporan utamanya, What Matters Most: Teaching for America’s Future, adalah sebagai berikut: “Kami mengusulkan sebuah tujuan yang berani. . . . Pada tahun 2006, Amerika akan memberikan setiap siswa dengan apa harus menjadi hak lahir pendidikannya: akses ke guru yang kompeten, peduli dan berkualitas di sekolah yang diorganisir untuk sukses. “

Saya memiliki banyak diskusi menarik tentang mengajar dengan seorang teman dekat, Dr. Barnett Berry, yang merupakan kepala kebijakan dan kemitraan negara untuk NCTAF dan direktur Center for Quality Quality NCTAF di Southeast Asia. Sebagian besar perhatian saat ini terhadap kualitas guru difokuskan pada persiapan guru. Ada masalah yang signifikan dengan program pendidikan guru yang dijalankan oleh perguruan tinggi pendidikan dan pengembangan profesional on-the-job yang diterima guru begitu mereka memasuki lapangan. Dalam situasi yang kurang dramatis, masalah ini serupa dalam bisnis. Manajer tidak cukup dipersiapkan dalam pelatihan pendidikan mereka untuk pengajaranperan yang mereka hadapi, juga tidak ada yang memperhatikan pengembangan kemampuan ini begitu mereka berada di tempat kerja.

Saya tidak yakin saya telah meyakinkan sepenuhnya teman saya bahwa peran mengajar manajer serupa dengan profesional di sekolah umum kita. Tapi kami setuju bahwa pelajaran mengajar dalam konteks apapun mendidih sampai tiga kemampuan utama: keahlian dalam materi pelajaran, keahlian dalam mengetahui bagaimana cara mengajar, dan semangat untuk melihat siswa belajar.